Por... Franklin Marcelo
En el marco de la celebración de los 35 años del PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, el exCEO de Starbucks, Howard Behar, expuso la historia de la empresa, a la que llegó en 1989 cuando solo tenían 20 tiendas. La hoy popular cafetería era una pequeña compañía basada en Seattle, EE.UU. Al dejar Behar el directorio en el 2008, tenían 15,000 tiendas. Hoy Starbucks tiene 23,000 establecimientos en 67 países de los cinco continentes.
En la industria del cafíé no hay barreras de entrada. Cualquiera puede producir y vender el mismo sabor de cafíé; los proveedores pueden ser de Perú, Colombia, Guatemala, Africa. Y todos pueden hacer lo mismo. Pero la gran diferencia es la gente en Starbucks, dice Howard Behar.
El negocio funcionó y el mismo Behar confiesa que nunca imaginó el íéxito y el explosivo crecimiento de la marca. Y cuando va a cualquiera de las tiendas encuentra el mismo sentido con el que nació Starbucks, un lugar donde la gente puede conversar y pasar un momento agradable. “La magia es que puedes ir a un Starbucks y nunca comprar algo, sólo sentarte, conversar o leer un periódico, y nadie te dirá nada. Encontrarás un lugar limpio con un servicio excelente y un cafíé fantástico. Es la misma experiencia en los 65 paísesâ€.
Muchas cosas fueron bien y en orden para que Starbucks tuviera íéxito. Se empezó como una startup, donde inversionistas ángeles de la localidad apostaron por ellos, a pesar de que tenían píérdidas. Cuenta Behar que cuando buscaron un venturecapital les hicieron dos preguntas: ¿cuándo serán rentables? y ¿funcionará la tienda fuera de Seattle, que es un lugar usualmente frio; podrían vender cafíé en otras zonas que sean cálidas? Recordemos que la rentabilidad y la escalabilidad son los temas que todo inversionista le pregunta a una startup.
Todo esto funcionó, y por muchas razones, pero la primera de todas por la cual se alcanzó el íéxito es por la gente, los colaboradores de Starbucks. “Cuando contratamos, buscamos a los mejores y les enseñamos que el gran propósito de la empresa es servir a la genteâ€. Y esto es algo que funciona para todos los negocios y profesiones.
Pero, ¿cómo lo hicieron? Behar cuenta que les dieron responsabilidades a sus colaboradores para que “escojan la escoba con la que puedan barrer mejorâ€. Esto significa no romper la creatividad de los trabajadores dándoles una escoba para que sigan órdenes. Para el modelo Starbucks, el 10% es productividad y el 90% restante, responsabilidad.
Como ejemplo Behar nos contó la historia de Dina Campion, una emprendedora dentro de la organización que, por su creatividad y persistencia, todos podemos tener alguna vez dentro de nuestras empresas, siempre y cuando les demos responsabilidades para desarrollar sus ideas.
Dina estaba encargada de las tiendas de Starbucks en el sur de California y tenía en mente ofrecer al público una bebida distinta al cafíé, que se vendía muy bien en otra tienda de la zona. Según los cálculos de Dina, este producto haría crecer las ventas en 5%. Behar la apoyó cuando aún no era CEO, pero los directivos de la empresa, por mayoría, rechazaron la propuesta.
La trabajadora no se quedó tranquila. A las tres semanas, convenció a Behar de volver a reunirse y le mostró la bebida preparada en la misma tienda. Así, ambos tomaron un gran riesgo y contra la decisión de la organización se empezó a ofrecer el nuevo producto. A la semana vendían 40 unidades diarias por tienda; a la segunda semana, 50; y a la tercera semana, 70.
Con estos excelentes resultados, Behar llevó a Dina a Seattle a una reunión con directivos y el CEO de aquel entonces. El jefe de Desarrollo de Producto le exigió que dejara de vender la nueva bebida porque iba contra las órdenes de la empresa. Behar sacó un papel con las cifras y dijo: “Si esto funciona, las ventas aumentarán en 50%â€.
Hoy, la bebida es pedida por millones de personas bajo el nombre de frappuccino y tiene una facturación de US$ 4,000 millones anuales. “¿Quiíén sabía más de nuestros clientes que Dina? Las organizaciones tienen oportunidades como estas todo el tiempo y las dejan pasarâ€, dice Behar.
Si bien los beneficios económicos son importantes, lo que la gente quiere es ser tratada con respeto, que sea reconocida por lo que hace. Y en esto hay mucha coincidencia con lo que señala Pablo Ferreiro, uno de los emprendedores fundadores del PAD: ¡No hacen falta ideas, hacen falta amigos! Hay que tener cercanía y una predisposición a la amistad con los colaboradores.
En consecuencia, es importante que los CEO, gerentes, directivos y personas que tienen la decisión en las empresas entiendan la importancia de dar responsabilidad a sus colaboradores y escuchar sus ideas. No todas las ideas valdrán US$ 4,000 millones como el frappuccino. Es más, muchas fracasarán, pero vale la pena intentarlo.
¿Estamos preparándonos para cambiar de mentalidad? Podremos los directivos pasar de una generación donde nos decían quíé hacer y nos trazaban la línea entre jefe y colaborador, a dar responsabilidad, aceptar los fracasos y permitir que nuestros colaboradores “elijan su escoba y barranâ€?
