Entró en Dogi en abril de 2014, cuando íésta se encontraba en concurso de acreedores, dando a sus accionistas la posibilidad de salir, si lo deseaban, de un valor que no cotizaba desde hacía cuatro años. Eduardo Navarro, socio fundador y presidente del fondo de capital riesgo Sherpa Capital, explica quíé potencial vieron en el fabricante de textil elástico (tejidos con los que otras casas elaboran ropa interior o bañadores).
Dogi es una pequeña empresa catalana (capitaliza 43 millones) que realiza el grueso de sus ventas en Estados Unidos, donde además tiene una fábrica (la otra está en Barcelona). Sherpa invirtió en ella 3 millones de euros, se hizo con el 67% del capital y dio la vuelta a la gestión -Navarro se convirtió en su presidente-. Entretanto, este fondo sigue buscando compañías en las que invertir. ¿Su especialidad? Buenos proyectos que atraviesen situaciones complicadas, explica Navarro.
¿Por quíé se fijaron en Dogi?
Es uno de los principales jugadores del textil elástico en Europa y en Amíérica. Si ahora hay algo que tiene sentido hacer en el Viejo Continente son los productos complejos. Vimos que se podía mejorar la gestión y ganar dinero. Generalmente se tarda un año en dar la vuelta a las cifras, pero en sólo seis meses las ventas ya crecen, lo que confirma que es una buena empresa.
El nombre del fondo, Sherpa, ¿hace referencia a los guías de montaña del Himalaya, que llegan a arriesgar su vida para ayudar a los escaladores a llegar a la cima?
En sentido figurado, sí. En 2010 y 2011 veíamos irse a pique a buenas empresas por no recibir inversiones de 5 millones o 10 millones, en muchos casos por problemas de gestión. No eran cantidades desorbitadas y sólo había que ayudarlas a subir. Esa es la razón de ser de Sherpa.
¿Tienen en el radar a otras compañías a las que 'guiar'?
Estamos mirando 28 empresas. Invertimos en grupos medianos y hay varias cotizadas españolas en apuros. Estamos estudiando dos o tres del mercado continuo... pero no puedo concretar.
¿Quíé cantidad prevíé invertir Sherpa Capital este ejercicio en España?
Tenemos 100 millones y deberíamos invertir entre 30 millones y 40 al año. Es decir, entre 5 millones y 15 millones en dos o tres empresas. No nos fijamos en sectores concretos.
En Dogi se encontraron con un problema de gestión en una compañía familiar... y con otro de deuda.
Sí. El valor de la deuda a 31 de diciembre de 2013 era de 28,6 millones, que tras las quitas que hemos negociado con los acreedores y entidades ha pasado a ser de 5,2 millones. Nos llamó la atención que los acreedores quisieran salvar a Dogi. Las entidades fueron muy flexibles para encontrar soluciones.
¿Cómo se desarrolló el proceso de toma de control del capital?
Hicimos los números al revíés, por así decirlo. En primer lugar nos preguntamos: "¿Cuánto dinero necesita la compañía?". Eran unos 3 millones. Realizamos una ampliación en tres rondas. La primera, una ampliación de capital sin derecho de suscripción preferente para darnos entrada a nosotros. Con esa operación nos hacíamos con el 75% del capital, lo que nos obligaba a lanzar una oferta pública de adquisición (opa). Entonces pactamos un precio equitativo y lanzamos la oferta. Tras la opa, hicimos una segunda ampliación donde realizamos el resto del desembolso. Eso dejó a Sherpa con alrededor del 67% del capital de Dogi.
¿Acogieron bien la operación los accionistas minoritarios?
Están encantados. En la junta donde se aprobó la operación nos aplaudieron? A fin de cuentas, llevaban cuatro años atrapados sin poder comprar ni vender.
La idea ahora es hacer crecer a Dogi con compras... ¿quíé quieren adquirir y dónde?
Fábricas, en Europa y Amíérica. En el continente americano, casi todas las factorías de este negocio se ubican en Centroamíérica: en Honduras, Guatemala? En Asia, nuestro objetivo es establecer joint ventures con algún jugador de la zona, no comprar. Pero miramos más atentamente hacia Europa.
Decía que las ventas de Dogi ya están remontando. ¿En quíé medida?
Por áreas geográficas, durante los nueve primeros meses de 2014 las ventas de la unidad de negocio española alcanzaron los 10,1 millones de euros (el 30% del total). Un tercio se realizó en España y el resto en otros países europeos. Y la unidad de negocio estadounidense alcanzó los 22,9 millones de euros (en torno al 70% de las ventas totales).
¿Quíé salió mal en Dogi para que acabase en concurso debido a su abultada deuda y precisase un 'salvador' como Sherpa Capital?
A finales de los 90 adquirieron a Sarah Lee de sus plantas en Asia. La estrategia era conceptualmente adecuada, pero la deuda fue excesiva.
