Popular sigue siendo una pieza deseada en el panorama financiero nacional, pero cree que su futuro pasa por mantener su negocio y su independencia.
Banco Popular busca volver a ser lo que siempre fue: una entidad centrada en España, con especial atención al negocio de pequeñas y medianas empresas y autónomos, con una elevada rentabilidad que permita retribuir a los accionistas, una elevada participación de inversores extranjeros y una fuerte presencia del capital en el consejo de administración. Fue una fórmula que le funcionó a la perfección en el pasado y que, con ciertas matizaciones, se querría volver a instaurar en el futuro.
La travesía del desierto que ha tenido que recorrer la entidad presidida por íngel Ron en los años de la crisis ha sido especialmente dura. Llegó tarde al mundo de la financiación a la promoción inmobiliaria y cuando entró se encontró luego con muchas sorpresas desagradables en forma de fallidos y concursos de acreedores. "Fue muy raro que nos libráramos de cualquiera de esos problemas", reconocía un directivo de la entidad. Además, su especialización en el negocio de las pymes y los autónomos se resintió de forma especial porque fueron colectivos en los que la crisis se cebó especialmente, lo que provocó que se cerraran y desaparecieran miles de empresas de pequeño tamaño y muchos negocios a los que el banco había dedicado una especial atención y que empezaron a socavar su balance.
El ser una entidad prácticamente centrada en su negocio en España, salvo sus pequeñas incursiones en Estados Unidos y en Portugal, que no solo no ayudaron a la entidad sino que en el caso del país vecino al menos le perjudicó, no favoreció precisamente que mejorara la percepción que los inversores tenían de la entidad. Las consecuencias fueron evidentes: desconfianza de los inversores, retirada de buena parte de los extranjeros, caída de la cotización y necesidades crecientes de recursos para tapar los agujeros que la crisis iba provocando por la subida de la morosidad, por encima de la media de la banca, y una sensación de que nunca era suficiente.
Para acabar de complicar las cosas las pruebas de resistencia que llevó a cabo el Banco de España pusieron el foco, además de en el sector inmobiliario, en las pequeñas y medianas empresas porque era donde se estaba produciendo una mayor mortalidad empresarial y por lo tanto donde mayores problemas surgían.
Popular decidió participar en el proceso de concentración que se estaba produciendo y optó por buscar una entidad similar a ella encontrando a Banco Pastor, tan parecida que le incrementó los problemas que ya tenía. Y la absorción la hizo sin ayudas públicas.
Todo ello obligó a los responsables de Popular a llevar a cabo una ampliación de capital por valor de 2.500 millones de euros en 2012, que se complementó con otra de 450 millones de euros un año más tarde, lo que permitió elevar las ratios de solvencia del grupo hasta niveles satisfactorios, aunque sigue siendo objeto de especulación sobre su capacidad de resistencia en solitario.
Y sin embargo, es lo que con más ahínco defienden los responsables de la entidad señalando que, ahora que la recuperación de la actividad parece una realidad sostenible, se va a ver como "Popular es uno de los bancos con mayor capacidad de generación de resultados recurrentes por la actividad en España, al estar centrados en los segmentos de clientes más rentables como lo muestra el margen de clientes del banco, que es el más alto del sector.
"Con los actuales tipos de interíés tan cerca de cero", señala un alto responsable del banco, "y al haber desaparecido casi de forma total la capacidad de generar ingresos por operaciones financieras o por el carry trade", las cuentas de resultados de los bancos en España van a depender esencialmente del margen de clientes y de los ingresos por comisiones". Y eso va a mostrar las estrecheces de algunos, termina, excluyendo a su entidad de este último grupo.
Tanto el presidente como el consejero delegado del banco, Francisco Gómez, no se cansan de repetir en cualquier oportunidad que se les presenta, que ellos "tienen la experiencia y el saber hacer que a otros les falta" a la hora de atacar el segmento de pymes. "Conocer a estas empresas, tratarlas, establecer una relación cercana con ellos y que confíen en el banco no se hace de la noche a la mañana", afirman. "Nosotros", añaden, "venimos haciíéndolo desde hace mucho tiempo". Confían en que la recuperación se va a dejar notar de forma ostensible en este tipo de actividad: pequeñas empresas, comercios... y dicen orgullosos que "siempre hemos sido calificados como el banco de los polígonos industriales".
Si antes estuvo a punto de ser su talón de Aquiles, aunque reconocen que al tiempo fue lo que les permitió seguir generando recursos para hacer frente a los otros problemas, ahora entienden que puede ser su vellocino de oro que les vuelva a poner en órbita.
Por eso su estrategia de cara al futuro no es muy distinta a lo que el banco ha venido haciendo hasta ahora. Claro que algo han aprendido de la crisis y lo esencial es el viejo refrán de zapatero a tus zapatos. Quieren hacer lo que saben y tratan de aprender de los que tienen el conocimiento suficiente en actividades cercanas a la ordinaria bancaria. Por eso no han dudado en apostar, junto con un socio estratíégico, a la financiación al consumo mediante el uso de tarjetas de críédito. Y compraron el negocio que Citibank ponía en venta en España para compartirlo luego con Ví¤rde Partners. Poco antes, habían hecho lo mismo con la gestora de los inmuebles adjudicados que han ido engrosando el balance de la entidad. En esta ocasión, tambiíén fue Ví¤rde, acompañado por Kennedy Wilson, quien fue el elegido. Conseguían dos objetivos a la vez: generar plusvalías que les permitían hacer provisiones y contar con socios especializados.
Al tiempo, tambiíén aprendieron que estar solamente en un único mercado era un peligro a evitar en la medida de lo posible. Y entre sus objetivos inmediatos está conseguir que la actividad en Estados Unidos, limitada a Miami, genere en un futuro cercano unos resultados de 100 millones de dólares y afianzar su presencia en Míéxico, en la actualidad tienen el 25% de la entidad Bx+, tras la entrada de la familia propietaria de este banco en el capital de Popular. El banco mexicano es muy pequeño y, aunque tiene un plan para abrir oficinas, medio centenar en este año, los responsables de Popular son conscientes de que "tener una presencia real en Míéxico solo puede alcanzarse mediante compras". La idea es hacerlo a travíés de Bx+ pero tambiíén tienen la posibilidad de hacerlo en solitario ya que no se lo impiden los acuerdos alcanzados entre las dos entidades. Estos dos países no son los únicos que están mirando en Amíérica Latina. Colombia o Chile tambiíén entran dentro del objetivo establecido para conseguir que en poco tiempo el 25% del beneficio del grupo proceda del exterior.
Ello no quiere decir que el banco no considera la posibilidad de seguir creciendo en España mediante operaciones corporativas. De hecho, entienden que en las circunstancias actuales es muy probable que en un futuro no muy lejano se produzca una segunda oleada de fusiones "como consecuencia de la escasa rentabilidad de algunas entidades" que se vean abocadas a integrarse en estructuras mayores.
Una parte de las entidades más pequeñas por activos, señalan en el banco, "además del problema de su tamaño tienen otro que consiste en que un elevado porcentaje de su balance está concentrado en críéditos hipotecarios que tienen una nula rentabilidad" si se recuerda el diferencial con el que fueron negociados en los momentos anteriores a la crisis. Sin otras palancas a las que agarrarse para generar recursos, el futuro de algunos de estos bancos no estaría asegurado, en opinión de Popular donde se añade que "seguiremos mirando todo lo que salga al mercado como hemos hecho hasta ahora ", aunque no se hayan decidido en ninguna ocasión a pujar de manera decidida por quedarse con la entidad en venta, salvo en el caso de Banco Pastor.
En este juego del ratón y el gato, Popular es considerado por muchos como que puede interpretar ambos papeles. Se le reconoce capacidad para integrar entidades más pequeñas pero al tiempo siguen siendo objeto de deseo de los bancos más grandes. El nombre de Popular se asocia siempre con CaixaBank, cuando se le considera presa. Ya lo intentaron y se piensa que podrían volver a hacerlo. Pero tambiíén Francisco González, cuando presidía Argentaria, se acercó a Popular, y desde Santander se sigue señalando que en esta ocasión le ha faltado incorporar alguna entidad nacional.
Salvador Arancibia
