Por... Lucy Kellaway
Una compañía que se atreve a ser diferente es Amazon. Entre sus valores está la sediciosamente sensata noción que los líderes “tienen la razón, la mayoría de las vecesâ€.
La semana pasada el jefe ejecutivo de UBS les dijo a todos los banqueros que trabajan para íél que de ahora en adelante estaba bien cometer errores. Una cultura en la cual todo el mundo estaba horrorizado de tomar riesgos, dijo Sergio Ermotti, no servía a los intereses del banco ni a los de sus clientes.
Quíé madurez, fue la reacción. Quíé refrescante escuchar al jefe de un banco reconocer que hace falta tomar riesgos y que a veces se cometerán errores honestos.
Pero no era madurez. Era locura.
De cierto modo limitado, lo que dijo tenía sentido. La característica principal de los riesgos es que son riesgosos — y las cosas riesgosas tienden a ir mal. Los lugares donde las personas son castigadas por cometer el menor desliz tienden a no ser lugares donde se toman las mejores decisiones.
Pero la solución no es decirles a los banqueros que está bien meter la pata. Los errores nunca están bien. Y no están nada bien en el mundo de los bancos. Si yo fuera cliente de UBS estaría extremadamente disgustada en saber que a los banqueros a quienes yo les estaba entregando una fortuna se les había dicho que cometer errores era perfectamente aceptable.
Esta tontería de amar los errores es una exportación de Silicon Valley, donde “fracasa rápido y fracasa mucho†es lo que pasa por sabiduría. Los errores han sido elevados a tal nivel que hacer algo mal se considera más admirable que hacerlo bien.
Una compañía que se atreve a ser diferente es Amazon. Entre sus valores está la sediciosamente sensata noción que los líderes “tienen la razón, la mayoría de las vecesâ€. En vez de ahogar la innovación, esto parece haber logrado lo contrario. En la lista de Forbes de las empresas más innovadoras del mundo de 2015, Amazon es número ocho. Facebook y Google, que tanto han hablado de lo maravilloso que es fracasar, ni siquiera aparecen en la lista.
La glorificación del fracaso está basada en dos conceptos psicológicos erróneos. El primero es que aprendemos de nuestros errores, cuando no existe evidencia de tal cosa. Yo definitivamente no aprendí de los míos. Sigo comprando zapatos incómodos, pensando cada vez que se van a amoldar a mí. Pero siguen siendo incómodos, y salgo a comprar otros que aprietan igual.
El mundo está lleno de personas que siguen cometiendo el mismo error. Los hombres se casan con el mismo tipo de mujer inadecuada. La mayoría de los periodistas con quien yo he trabajado muestran una extraordinaria lealtad al mismo tipo de error — son interminablemente inexactos o interminablemente dados al lugar común.
Un estudio hecho hace unos pocos años por neurocientíficos de MIT demostraba que los monos aprendían mucho más por estar acertados que por estar equivocados. Cuando se les recompensaba por haber tomado una decisión correcta la recordaban y podían repetirla, pero despuíés de una decisión incorrecta no aprendían nada.
La segunda falacia — en la cual ha caído UBS — dice que el miedo de cometer errores nos paraliza, por lo cual tenemos que hacerlos menos tenebrosos.
La experiencia de Henry Marsh, uno de los mejores neurocirujanos de la Gran Bretaña, demuestra que todo esto es tontería. í‰l tiene que tomarse en serio los errores ya que cuando mete la pata las personas mueren. En vez de consolarse con la idea de que cometer errores honestos está bien, ha escrito un libro, Do No Harm (No hagas mal), catalogando todos sus errores en sus más sangrientos detalles y asegurando que se entienda que cada uno de ellos no tiene nada de bueno.
Sin embargo, aún con errores clasificados como catástrofes, Marsh no se ha paralizado. Admite sentir miedo antes de cada operación, pero una vez que ha comenzado siente una “feroz y feliz concentraciónâ€. Tampoco hay ninguna señal que este miedo apropiado le haya disuadido de tomar riesgos. En vez, ha iniciado un brillante y atrevido sistema, en el cual los pacientes se mantienen despiertos mientras el rebusca en sus cerebros.
í‰l cataloga sus fracasos no en un infantil esfuerzo por mostrar lo mucho que ha aprendido, sino como una realidad de la vida — y de la muerte. Es como si los errores se hubieran convertido en parte de íél, y lo han hecho la persona que es.
Igualmente, los errores que hemos hecho nos hacen los empleados que somos.
No he matado a nadie a travíés de mi trabajo, pero sí les he hecho daño. Con frecuencia escribo sobre personas anónimamente en mis columnas, pero a veces se reconocen y se sienten heridos con razón. Cada vez he fracasado en disfrazar bien su identidad o me he equivocado sobre su reacción.
Pero lejos de aprender, sigo haciíéndolo. Nunca pienso: los errores honestos están bien. En vez, recuerdo a todas las personas que he agraviado y las llevo como una medalla de culpabilidad. No me hará una mejor periodista, pero me hace ver con mayor claridad cómo me gano la vida.
Lo que Ermotti debería de haber aclarado es que a veces sus empleados tienen que tomar riesgos, y que a veces las cosas van a ir mal.
