Cotizalia/. McCoy - 06/05/2008
Ha pasado desapercibida para el conjunto de la prensa nacional la mejor explicación que hasta ahora se ha hecho pública acerca del origen de la crisis que atenaza a los mercados financieros, en general, y a la banca de inversión en particular. Se trata de un documento duro de leer, que avanza en círculos concíéntricos y que, a fuerza de repetir las mismas ideas una y otra vez, llega a parecer redundante en muchos de sus párrafos. Sin embargo, está llamado a convertirse en una obra maestra de la literatura financiera mundial. Recomiendo encarecidamente su lectura a gestores, analistas, inversores y público en general. Es la historia de una ambición desmedida, de una ejecución inadecuada y de un resultado desastroso. El relato autobiográfico de sus tres últimos años de actividad realizado por UBS a instancias de autoridades suizas de supervisión bancaria. Un análisis que reúne a lo largo de sus 50 páginas, gran parte de las claves que han provocado que se llegara a una situación como la que ahora estamos sufriendo. Les adjunto el link.
http://www.ubs.com/1/e/investors/agm.html .El lnforme, desgraciadamente, está en inglíés.
Antes de entrar en los elementos esenciales del mismo, que serán materia de estudio pormenorizado a lo largo de los próximos Valores Añadidos, una consideración previa: la semejanza entre el caso singular de UBS y el geníérico del sistema financiero, en cuanto a su origen, desarrollo y consecuencias finales es extraordinaria y se resume en la siguiente secuencia: cambio de modelo de negocio, causa y consecuencia a la vez de los mecanismos de innovación financiera; dinero fácil y abundante que acelera los procesos de transformación; preocupación por los fines, minusvalorando los medios debido a un sistema viciado de compensación que prima el corto plazo; ausencia de mecanismos de control a priori y a posteriori. Cuatro elementos comunes que han traído como efecto final lo que algunos autores han bautizado ya como la mayor crisis financiera en 70 años.
1. ¿La culpa? Del empedrado. Pese a que la declaración del banco suizo supone un examen de conciencia en toda regla, su principio no puede ser más decepcionante, como se puede comprobar en el último párrafo de la página 4: “los hechos y las prácticas bancarias descritas en este análisis deben contemplarse en el contexto de comportamientos y estrategias similares de inversión llevadas a cabo por numerosas instituciones durante el periodoâ€. Por si había alguna duda, esa política de “balones fuera†se extiende a los consultores externos, a los que en la página 10 hace responsables de la nueva orientación estratíégica, a las agencias de rating en cuyas calificaciones creían (segundo párrafo de la 39) y en el mercado en general que confiaba en la solvencia y liquidez de determinados instrumentos, suposición que dieron buenamente por válida, basándose en el criterio de sus propios traders, arte y parte en el asunto. Casi nada.
2. Un nuevo modelo de negocio, un mismo balance. UBS trabaja con un esquema estratíégico quinquenal, renovable año a año, pero con una ejecución práctica anual (páginas 8 y 9). Pues bien, en la persecución del ambicioso objetivo de ser “una firma integrada†(unión de banca privada, gestión de fondos y banca de inversión), como forma de incrementar la venta cruzada y el porcentaje del patrimonio del cliente depositado en la entidad, UBS pasó de ser un banco intermediario y de pasivo, a uno de activo mediante, entre otros factores, la asunción de posiciones propias. El sesgo por los ingresos “no vino acompañado de ninguna decisión acerca del riesgo asociado a los mismosâ€. Pero, mucho más grave que lo anterior, página 25 segundo párrafo, es que, aún despuíés de haber estallado la crisis, “UBS carecía de una política concreta de gestión de balance y de control del mismo, tanto a nivel grupo como en el área de banca de inversiónâ€. Lo importante (párrafo 4 de la 37) era â€el crecimiento, pasando el tamaño del balance a un segundo planoâ€. Sobran las palabras y más cuando el día al día de la foto sobre la situación del banco se atribuye a una tesorería que no deja de ser unidad de negocio con sus propios objetivos de beneficio.
3. Dinero barato, barato, gimme two. Si en el mercado había dinero a espuertas, consecuencia de las laxas políticas monetarias que siguieron a la crisis bursátil 2000-2003, UBS quiso contribuir adicionalmente poniendo su granito de arena al estallido de la burbuja crediticia. Así (página 25, 4º párrafo), la entidad transfería a cada unidad de negocio las ventajas derivadas de su fuerte posición negociadora en el mercado, “lo que dio lugar a un modelo en el que dichas unidades obtenían los fondos a un precio mejor de compra o venta respecto al diferencial normal del mercado, medido en tíérminos de LIBORâ€. Hasta ahí lo correcto. Sin embargo “no se macheaba el dinero provisto con la liquidez o la naturaleza de los activos adquiridos†(esto es, no había penalización en función del tipo de bien para el que se utilizaba la financiación) y, “mientras que los activos que podían ser utilizados como garantía recibían aún mejores precios, los que no, no resultaban castigados. El modelo era asimíétrico por naturalezaâ€. La consecuencia no puede ser más clara y la recoge la página 30 en su quinto párrafo: “de no existir esta estructura ventajosa de precios, muchas posiciones de tesorería habrían dado como resultado rentabilidades negativas lo que habría servido como piedra de toque para revisar el esquema generalâ€.
Aquí lo dejamos hasta mañana. En este punto recordar lo que dice el tercer párrafo de la página 26, otra pieza digna de enmarcar: “a finales de 2006, la tesorería advirtió un fuerte crecimiento del balance, una reducción significativa de la calidad de las garantías y que, en los últimos 12 a 18 meses, habían crecido los activos menos líquidos, financiados a su vez por pasivos inseguros en plazos excesivamente cortosâ€. Todo un presagio de lo que estaba por venir. Y en lugar de actuar de inmediato, complacencia pese a ver que la mecha se quemaba. Hasta que la bomba estalló.
