Koldo Saratxaga: ‘El modelo tradicional de convenios y huelgas no sirve’
Resultados: ‘Incluso en crisis, en dos años crecemos un 50% y por 10 en resultados’.
Solución dentro: ‘Cada empresa es diferente. Hay que arreglar los problemas desde dentro’.
Nada de despidos: ‘Ninguno. Lo reubicamos entre nosotros, acordamos incluso cobrar menos’
Koldo Saratxaga es un gestor que no deja indiferente a nadie. Sus ideas son siempre revolucionarias, pero suelen venir acompañadas de grandes resultados económicos y sociales.
Lideró la transformación de Irizar, que de estar en una gravísima crisis logró su consolidación como uno de los líderes internacionales en carrocerías de autobuses. Desde 2010 es el alma mater de la agrupación NER (Nuevo Estilo de Relaciones), de la que forman parte 21 empresas, de tipologías societarias, sectores y tamaños diferentes, que dan empleo directo a 1.491 personas. En el año 2012 el grupo NER elevó su facturación un 26 por ciento, hasta los 279 millones y prevíé aumentarla otro 17 por ciento este año, al tiempo que dice que triplicará los beneficios hasta sumar 36 millones.
Empecemos por el principio ¿quíé es el grupo NER?
Tras muchos años de experiencia profesional y de reflexionar escribir un libro. Todo tiene que ver con un cambio organizacional pendiente, con un nuevo estilo de relaciones. Lo tiene que hacer la empresa y la sociedad. Hay que cambiar la manera de cómo nos relacionamos, de cómo producimos, etc. Ese nuevo estilo de relaciones acabó siendo NER. Se innova en los productos, al exportar? pero sin embargo, las organizaciones siguen siendo piramidales y se empeñan en conservar la misma manera.
En un grupo NER de 21 organizaciones dispares ¿quíé sinergias puede haber entre una SA, una gran cooperativa y una asociación sin ánimo de lucro…?
En cualquier organización, sea grande o pequeña, el producto es lo de menos, lo importante son las personas y las relaciones. Entre las empresas del grupo no sólo hablamos de ventas, de márgenes, sino de dónde ayudamos o echamos una mano sin reservas. Siendo claros, abiertos, aportando, sin intentar engañar. Ponemos tiempo, dinero? cuesta mucho, pero lo hacemos. Si ponemos a las personas por delante tratamos mejor a los clientes; si educamos en Economía las personas entienden mejor el por quíé de las cosas.
El crecimiento tan espectacular del grupo NER en 2012 y lo previsto en 2013 ¿supone que las 21 organizaciones están en beneficios?
No todas están en resultados positivos, lo que están es mejor. La media estamos en resultados positivos, pero lo importante es la evolución. Con el cambio organizacional, que no tiene nada que ver con lo clásico, en los dos primeros años crecemos un 50 por ciento; la productividad crece un 50 por ciento por persona y eso multiplica por diez los resultados.
Desde luego, espectacular…
Hemos demostrado que con un sistema de relación diferente, horizontal, con transparencia, confiando en las personas, dejándoles libertad, haciíéndoles responsables, siendo generosos con la riqueza y con el conocimiento se crece. Hemos sido capaces, en plena crisis, de mejorar en dos años: un 50 por ciento en crecimiento y multiplicar 10 los resultados. No puedes crecer en una organización en la que pelea está dentro (empresarios, sindicatos, trabajadores… ). Más de lo mismo durante siglo y medio. Así es imposible competir y menos con Míéxico, China o India. No parece que la mayoría se de cuenta porque siguen haciendo huelgas, convenios sectoriales, etc., haciendo que los demás arreglen lo de mi casa. Seguimos ahí, con convenios para miles, cuando cada empresa es una cosa diferente, tiene sus propios sus problemas? hacer un convenio para pymes, que hacen huelgas en empresas que van bien, que van mal? Arreglatíé con tus 20 o 30 personas y deja de meterte en un saco porque estás en el convenio del metal. Eso es pasado, absolutamente pasado.
Por el lado de los beneficios ¿quíé se hace en el grupo NER? ¿Es como una cooperativa?
Alrededor del 30 por ciento se distribuye entre todos. Nosotros subimos el IPC y luego repartimos resultados. Salimos a pescar y al volver repartimos. Tambiíén se destina el 2,5 por ciento a proyectos sociales y se dedica en 2 por ciento del tiempo de las personas a esos proyectos. En los modelos organizacionales tradicionales la pirámide está exactamente igual en las cooperativas y en las no cooperativas. Hace falta ser cooperativista y no trabajar en una cooperativa.
Pero si cae la cartera de pedidos ¿se despide a trabajadores?
Desde luego que no. Es por principios. Tiene que ser una hecatombe para que eso ocurra. Nadie se ha ido de NER por que no haya trabajo o por finalizar un contrato eventual. Lo reubicamos entre nosotros, nos ponemos de acuerdo para ir al ERE, para cobrar menos. Lo que haga falta para seguir todos juntos.
Un modelo interesante, que en Euskadi está dando resultados. AMPO, coperativa con sede en Idiazabal es una de las impulsoras de NER, y a decir verdad, las cosas les van muy, pero que muy bien.
Pasen ustedes un buen fin de semana.â€
