Muchas son las cosas que han cambiado en Iberia desde que International Airlines Group (IAG) puso en marcha en noviembre de 2012 el cíélebre Plan de Transformación de la antigua compañía española de bandera. Una empresa que ha sabido dar un paso atrás cuando estaba al borde del abismo y que ahora se encuentra en la última fase de rehabilitación despuíés de una larga y complicada operación quirúrgica. La compañía pintará este año con números negros su cuenta de resultados para abordar a partir de 2015 nuevas y trascendentales decisiones que conformarán el diseño de la nueva Iberia de cara a 2017.
El presidente de Iberia, Luis Gallego, ha analizado el Plan de Futuro de la aerolínea española en el Foro de Alta Dirección que organiza El Confidencial en colaboración con PwC. Entre las medidas más inmediatas que están en cartera destaca la definición del Puente Aíéreo, que Iberia no puede seguir operando con su actual estructura de costes, según reconoce su máximo responsable ejecutivo. La solución se adoptará en los próximos meses, antes de junio, y supondrá previsiblemente el traspaso de la ruta a Iberia Express o, en segunda opción, a Vueling.
La reestructuración del Puente Aíéreo entre Madrid y Barcelona se fundamenta en una estrategia de tres compañías independientes como Iberia, Iberia Express y Vueling, que tienen que autofinanciar sus operaciones pero que disponen de una capacidad de gestión corporativa y cuentan con objetivos de negocio complementarios que permiten la asignación eficiente entre ellas de los distintos códigos y servicios. Luis Gallego asegura que “el modelo de IAG es distintivo, pero lo cierto es que en nuestro caso no ha sido necesario formular ningún profit warning, como ha ocurrido con otras compañías aíéreasâ€.
La puesta al día de Iberia y de sus dos filiales está atrayendo en los últimos días la atención de los analistas por motivos muy diferentes que tienen que ver con la recuperación de rutas que habían sido cerradas y por la incorporación de la nueva flota de aviones. El próximo verano se van a abrir 13 nuevas rutas, que se suman a las de Santo Domingo y Montevideo, que fueron suspendidas en 2013. El presidente de la aerolínea se muestra tambiíén optimista sobre la posibilidad más a futuro de reactivar la de La Habana, así como tambiíén si es posible la de San Juan de Puerto Rico.
El coste por empleado cae un 35% en dos años
El crecimiento de Iberia se da por descontado en la planificación estratíégica del equipo que preside Luis Gallego. De ahí la incorporación prevista de hasta 24 nuevos aviones, que serán integrados paulatinamente a lo largo de los próximos años en la flota de la compañía. Para finales de 2015 está prevista la recepción de ocho A330-200, a los que se añadirán otro número similar de A350-900 en 2018. Iberia tiene además una opción adicional para ocho aparatos de este mismo modelo y está negociando fórmulas que permitan a Airbus anticipar el calendario inicialmente previsto de entregas.
Luis Gallego afirma que “a día de hoy Iberia está en condiciones de competir con cualquiera†gracias a un intenso esfuerzo de productividad que en dos años ha permitido reducir el coste medio por empleado un 35% en relación con el número total de asientos por kilómetro operado (AKO). El presidente de la compañía recuerda que los pilotos volaban antes la mitad de las horas permitidas y ahora el objetivo es recuperar niveles de servicio hasta las 850 horas al año en corto y medio radio y las 820 horas al año en el largo radio.
El ajuste de la compañía ha terminado por dar los frutos despuíés de un conflicto laboral que se saldó en un primer acuerdo de mediación para un ERE con un total de 3.141 trabajadores afectados. Despuíés se firmó un segundo ERE, que alcanzaba a 1.427 personas entre 2014 y 2017, pero los tribunales de justicia han decidido limitarlo hasta finales de 2015 bajo el argumento de que a partir de entonces las circunstancias de la compañía pueden ser otras y mucho mejores como para justificar nuevas píérdidas de empleo. Luis Gallego considera que esta eventualidad puede hacer necesario un tercer ERE que, en su caso, habría que negociar con los representantes de los trabajadores.
Los cinco ejes del Plan de Futuro
El principal artífice del cambio experimentado por la aerolínea desea pasar página en busca de nuevos desafíos, que se resumen en la necesidad de “consolidar la rentabilidad de Iberiaâ€. Esta es la rúbrica final del Plan de Futuro desplegado en 30 iniciativas dentro de cinco grandes capítulos que Luis Gallego identifica en “la mejora de los ingresos, el incremento de la posición competitiva, la mayor flexibilidad, la garantía de rentabilidad en las actividades de mantenimiento y handling, así como tambiíén en último tíérmino y no menos importante la transformación de la cultura de empresaâ€.
El presidente de Iberia considera que el proceso de consolidación en el sector del transporte aíéreo está todavía por culminar en Europa y se muestra cauto en relación con la mejora de resultados que puede derivarse para su empresa de la actual cotización del petróleo en los mercados internacionales: “Nosotros mantenemos una política de cobertura a dos años, por lo que el precio spot no supone en estos momentos ninguna ventajaâ€, señala Gallego, que apostilla para que nadie se llame a engaños: “El combustible se paga además en dólares, que están ahora más caros en su tipo de cambio con el euro. En otras palabras, puede que a medio plazo tengamos algún beneficio, pero seguro que no vamos a dar ningún pelotazoâ€.
