Por... Andrew Hill
La gama de productos de Yamaha Motor ha crecido con el paso del tiempo incorporando motos acuáticas, lanchas, helicópteros controlados remotamente, sillas de ruedas y sopladores de nieve.
“Para convertirnos en una compañía más grande, tenemos que intentar algo nuevoâ€, declaró recientemente el director ejecutivo de Yamaha Motor Hiroyuki Yanagi al Financial Times. La novedad en cuestión es un “automóvil urbano†de dos puestos, que el fabricante de motocicletas podría lanzar en 2019, con una tecnología más limpia y más eficiente en cuanto a combustible que los vehículos existentes.
La sugerencia parece haber molestado a los analistas. Ellos se preocupan de que Yamaha Motor descuide su negocio principal, luche para competir en un mercado abarrotado de pequeños vehículos de dos puestos para el transporte urbano, o fracase en construir una red de ventas viable.
Pero en un mundo en el cual un servicio de taxi que ha estado funcionado por seis años y un buscador que tiene 17 años en el mercado parecen estar compitiendo en el desarrollo de vehículos sin conductor, no es realmente descabellado imaginarse a una compañía especializada en las motocicletas, con seis díécadas de experiencia, transfiriendo sus conocimientos de dos a cuatro ruedas. De hecho, considerando la historia de Yamaha Motor, trasladarse a un campo ‘vecino’ está lejos de ser un viaje íépico. Al contrario, puede que su objetivo hasta sea demasiado conservador.
La expansión es generalmente una lucha entre la extensión y el enfoque. Cuando algo falla en las grandes empresas globales – como, en el caso más reciente, en HSBC – la falta de control es a menudo la culpable. Peor aún es la incapacidad de las grandes empresas de acabar con los proyectos que prometen poco y que pueden arruinar al grupo en conjunto.
Pero el miedo a volar tambiíén puede cortar las alas a emprendedoras ideas fundamentales para el crecimiento. Las preocupaciones de los ejecutivos acerca del debilitamiento de su marca, o la distracción de los administradores, pueden suprimir la expansión hacia nuevas áreas, hasta que compañías como Uber o Google salen al mercado y logran lo que las empresas establecidas no pensaron o, peor aún, no se atrevieron a intentar.
La gama de productos de Yamaha Motor ha crecido con el paso del tiempo incorporando motos acuáticas, lanchas, helicópteros controlados remotamente, sillas de ruedas y sopladores de nieve. Cada línea de negocios conduce a la siguiente, con la experiencia en motores del grupo encabezando todos los productos. Su división de piscinas pareciera ser la excepción, hasta que se piensa en una piscina simplemente como un barco con el agua en el interior. Las piscinas aprovechan al máximo el dominio de Yamaha Motor del plástico reforzado con fibra de vidrio el cual, a su vez, surgió de su tecnología de construcción de cascos.
Es cierto que los esfuerzos anteriores del grupo en el desarrollo de vehículos de cuatro ruedas fracasaron por falta de demanda, por primera vez en la díécada de 1960, cuando entró en una asociación con Toyota para la construcción de un automóvil deportivo, y luego, 25 años despuíés, cuando diseñó, y despuíés desechó, un súper auto. Pero la mayor amenaza a su intento de triunfar siguiendo la creencia de que ‘a la tercera va la vencida’ no es el gusto incierto de los clientes ni la enorme cantidad de automóviles diminutos que ya están haciendo cola para entrar, sino el hecho de que el director ejecutivo se encuentra en el asiento del conductor.
Las innovaciones a menudo se fortalecen cuando están alejadas de la supervisión de los altos directivos o cuando, incluso, contravienen las órdenes directas: Shuji Nakamura, quien compartió el Premio Nobel de Física 2014, inventó los diodos emisores de luz azul de alto brillo, a pesar de haber recibido una orden directa de sus jefes corporativos de que parara de trabajar en el proyecto.
Un fenómeno menos extremo influencia las nuevas líneas de negocio, según indica Robert Burgelman, profesor de estrategia de Stanford, quien ha estudiado grandes empresas como Intel y Hewlett-Packard. í‰l señala cómo numerosos nuevos y prometedores negocios se desarrollan casi sin darse cuenta dentro de la estructura corporativa.
El historial reciente de los autos fabricados por empresas que no eran ya fabricantes de automóviles – incluyendo marcas tan inverosímiles como Kalashnikov, Messerschmitt y Sears – es fragmentado, por no decir otra cosa. Pero a medida que los motores se vuelven más pequeños y las carrocerías de automóviles más ligeras, la brecha entre la historia de Yamaha Motor en el campo de las motocicletas y su posible futuro en el campo de los vehículos debe estrecharse.
