En Kodak, aferrándose a un futuro más allá de la pelí­cula fotográfica...

[OCIN]

Por...  Quentin Hardy


Kodak, la que alguna vez fue la compañí­a lí­der en fotografí­a, salió de la bancarrota en 2013 vislumbrando un posible futuro en el desarrollo tecnológico. En laboratorios subterráneos un grupo de cientí­ficos investigan tintas de nanopartí­culas, sensores y pantallas táctiles que pudieran darle nuevas oportunidades a la empresa.
 
Actualmente Kodak genera 2 mil millones de dólares en ventas, comparado con los 19 mil millones de dólares que tení­a en 1990. (New York Times)
De los aproximadamente 200 edificios que alguna vez se ubicaban en el campus de 525 hectáreas del parque industrial Eastman Kodak en Rochester, Nueva York, 80 han sido demolidos y 59 más vendidos. Terry Taber, de lentes, 60 años de edad y leal empleado de Kodak por 34 años, aún trabaja en una de las estructuras restantes de la empresa, con escombros de las demoliciones a poca distancia de sus puertas.

Taber supervisa la investigación y desarrollo en Kodak. Muchas personas quizá se sorprendan de saber que Kodak siga en operación, mucho más de que emplee a alguien en la tarea prometedora de desarrollar nuevas ideas de tecnologí­a. Pero si la compañí­a de pelí­culas fotográficas, que salió de la bancarrota en 2013, puede vislumbrar alguna luz en su futuro, probablemente Taber tiene algo que ver en ello.

En una madriguera de laboratorios subterráneos, algunos de los 300 cientí­ficos e ingenieros que trabajan para Taber están estudiando tintas maravillosas de nanopartí­culas, sensores baratos que puedan ser incrustados en empaques para indicar si la carne o las medicinas han caducado, y pantalla táctiles que pudieran hacer a los smartphones más baratos.

Gran parte de esto es viejo, remanentes de los dí­as de gloria de la compañí­a. Pero el jefe de Taber espera que en alguna parte de esos proyectos pudiera haber una pepita de oro.

“Estoy hurgando en la historia de esta compañí­a en busca de sus tecnologí­as ocultas”, dijo Jeff Clarke, de 53 años de edad, quien se convirtió en director ejecutivo de Kodak el año pasado.

Clarke no se hace ilusiones de que Kodak pudiera llevar esas tecnologí­as al mercado por su cuenta; necesitará socios corporativos para hacer productos reales.

“Nunca podremos procesar el valor de nuestra propiedad intelectual con ventas con la marca Kodak”, dijo en una oficina en la misma torre desde donde George Eastman alguna vez dominaba su imperio tecnológico mundial.

¿Quíé sucede despuíés de que una compañí­a tecnologí­a es dada por muerta pero la gente que queda detrás se niega a darse por vencida?

En Kodak, la respuesta es cavar en lo profundo de un legado de innovación en la industria fotográfica y ver si talento remanente en óptica y quí­mica puede ser convertido en dinero nuevo en otras industrias.



Alguna vez un nombre conocido tan grande en sus dí­as como lo han sido Apple y Microsoft en las últimas generaciones, Kodak era parte de la vida cotidiana, su pelí­cula fotográfica – vendida en una caja amarilla – registraba nacimientos, vacaciones, bodas. Y luego Kodak se convirtió en un relato aleccionador sobre lo que sucede cuando una compañí­a tecnológica es lenta al cambiar. Para Kodak, el advenimiento de la fotografí­a digital fue desastroso. Hoy, tiene 2 mil millones de dólares en ventas anuales, comparado con 19 mil millones de dólares que tení­a en 1990 cuando reinaba la pelí­cula fotográfica de consumo. Ahora tiene 8 mil empleados en todo el mundo; llegó a tener 145 mil en su apogeo.

Desde que salió de la bancarrota, la compañí­a ha atendido mayormente a mercados nicho de pelí­cula fotográfica – sigue habiendo algunos directores intransigentes que se niegan a filmar digitalmente – y ofrece equipo para imprimir periódicos, empaques y demás. Gran parte de sus ingresos provienen de operaciones legado. Para el nuevo director ejecutivo de Kodak, junto con veteranos como Taber, la clave para sobrevivir está en su legado de investigación, miles de patentes y un grupo de cientí­ficos que están haciendo nuevos descubrimientos.

En el laboratorio de investigación, un láser imprime una malla de 256 unidades de cables de plata, más delgada que una tarjeta de críédito, en un segundo. Esa tecnologí­a pudiera ser la base de un nuevo tipo de pantalla telefónica, más barata y más útil que la pantalla táctil. Es un trabajo del que Taber y su equipo de veteranos están claramente orgullosos.

“La gente me pregunta por quíé sigo aquí­â€, dijo. “Es porque veo las posibilidades”.



UN TRABAJO DE RESCATE


Clarke es impaciente. Llegó a Kodak hace un año y dice que le consternó que la compañí­a hubiera hecho tan poco por capitalizar el trabajo de sus cientí­ficos. La tecnologí­a de Kodak para sensores de empaques, señaló, fue desarrollada hace años. Nadie imaginó quíé hacer con ella.

“Dejamos pasar oportunidades enormes”, dijo.
Kodak tiene una capitalización de mercado de unos 800 millones de dólares.

Clarke se crió en Hamilton, Nueva York, no lejos de Rochester, y obtuvo un tí­tulo en economí­a de la Universidad Estatal de Nueva York en Geneseo.

Ha visto pasar a la industria a travíés de varios periodos de turbulencia. Clarke empezó en la Digital Equipment Corp., otro gigante tecnológico condenado a pasar por alto un gran cambio tecnológico, el auge de las PC de los años 90. DEC eventualmente se fusionó con Compaq Computer, un fabricante de PC, en 1998. Cuando Compaq luego se fusionó con Hewlett-Packard en 2002, Clarke, para entonces un gerente de finanzas bien considerado, fue una de las dos personas a cargo de la fusión y de deshacerse de 15 mil de los 145 mil empleados combinados.

La fusión creó años de disputas internas, pero ahorró 2 mil 500 millones de dólares y dio a HP una participación de mercado dominante en computadoras personales y servidores computacionales. A la espera de convertirse en director financiero de HP, Clarke dejó la compañí­a abruptamente en 2003, diciendo que estaba cansado de esperar el puesto. HP definió su salida como “mutuamente acordada y adecuada”.

Llegó a Kodak en marzo del año pasado, tras ser contactado por un buscador de talentos contratado por los grupos de capital privado que compraron la mayor parte de la deuda de Kodak.

Kodak reapareció en los mercados públicos en septiembre de 2013, aunque el grueso de la compañí­a sigue siendo propiedad de firmas de capital privado y de inversión.

Con unos 750 millones de dólares en efectivo, una píérdida neta en 2014 de 114 millones de dólares y posiblemente más píérdidas este año, la compañí­a necesita encontrar socios que ayuden a desarrollar y vender lo que Clarke piensa puede ofrecer Kodak. Entre sus socios para negocios futuros está Bobst, una compañí­a suiza de mil 300 millones de dólares que produce maquinaria para fabricar cajas de cartón. Bobst está interesado en usar la tecnologí­a de impresión digital de Kodak para personalizar empaques, dijo Jean-Pascal Bobst, el director ejecutivo. “Pudiera ser revolucionaria para las cajas de cartón corrugado”. Otros socios incluyen a una compañí­a de impresión en Utah y una compañí­a de maquinaria en Rochester que es propiedad de un refugiado de la antigua Kodak y está trabajando en las pantallas táctiles.

Mucha de la tecnologí­a, como los sensores de empaques, existí­a dentro de Kodak mucho antes de que llegara Clarke. El verano pasado, Clarke creó una nueva división, Kodak Technology Solutions, para incubar más negocios.

“Tenemos tintas invisibles que la gente pudiera usar para combatir la piraterí­a o las falsificaciones, sensores para empaques inteligentes, quizá cepas antimicrobianas para medicinas que usan plata”, dijo Eric-Yves Mahe, director de software de Kodak y jefe de Kodak Technology Solutions. “El desafí­o es sacudir a la gente”.

BAJAS PROBABILIDADES

Si se pasa mucho tiempo en Kodak, es evidente la gloria desaparecida de la compañí­a. Clarke enfatiza el poder que la historia aún le da a la marca Kodak. Pero las probabiliades están contra su tarea de rescate.
“La cuestión no está relacionada con la tecnologí­a, es la competencia”, dijo Amer Tiwana, analista de CRT Capital Group. “La propiedad intelectual de Kodak parece ser ligeramente mejor, pero el riesgo es que sus competidores, ocho o 10 fuertes en cada mercado, los aniquilen en precio. Podrí­an nunca alcanzar la rentabilidad con lo nuevo”.

En 2013, Kodak vendió mil 100 patentes relacionadas con la captura de imágenes digitales a un grupo de 12 compañí­as, incluidas Apple, Samsung y fcbm por 527 millones de dólares. Kodak retuvo el mismo acceso a las patentes que los licitadores, si deseara competir en, digamos, fotografí­a una vez más. Y retuvo unas 7 mil patentes más, en gran medida conectadas a la quí­mica y fí­sica de crear imágenes.
Clarke dice que la cultura que George Eastman creó es un legado problemático.

En una reunión de 80 empleados en octubre, le preguntaron cuándo terminarí­an los más de 20 años de despidos de Kodak. “Mi respuesta, por supuesto, fue 'nunca’”, recordó Clarke. “Ninguna compañí­a puede decir que las cosas no van a cambiar”.

Algunas personas le agradecieron la franqueza, despuíés de años de promesas de que este recorte serí­a el último. En diciembre, Clarke cumplió su palabra, con más reestructuración y despidos. En realidad, no hay signos de que los cambios vayan a dejar de ocurrir.