Una herramienta para los negocios...

[OCIN]

Por...  Alberto Benegas Lynch (h)



Alberto Benegas Lynch (h) explica de quíé consiste el market based management, herramienta de negocios que permite introducir elementos de mercado al interior de las empresas.
 
Desde hace un tiempo se viene trabajando en una visión diferente de la tradicional en el mundo de los negocios. Como es sabido, originalmente la producción era í­ntegramente artesanal, luego se acoplaron instrumentos para facilitar esa producción, a raí­z de la Revolución Industrial comenzaron las fábricas con el tiempo cada vez más dirigidas a la producción masiva, pero podrí­a decirse que hasta reciíén en la díécada del cincuenta se mantuvo el muy difundido esquema de Taylor en cuanto a las estructuras verticales y jerárquicas en el contexto de la fabricación en serie.

A partir de la mencionada díécada se empezaron a cuestionar los organigramas que se traducí­an en la visión de que unos pocos eran los que poseí­an el monopolio del conocimiento y que su función consistí­a en impartir ordenes a los demás, incapaces de generar polí­ticas constructivas dentro de la empresa. Muchas fueron las variantes ensayadas pero una de las más exitosas, ahora aplicadas en gran escala, especialmente por algunas petroleras, industrias siderúrgicas, empresas automovilí­sticas y alimenticias se denomina “market based management”. 

Este procedimiento se sustenta en una extrapolación parcial del mercado abierto al interior de la empresa. A esta altura de los acontecimientos, a raí­z de potentes contribuciones al significado del mercado se ha puesto en evidencia que el problema clave consiste no solo en saber que producir, a que precio y en que cantidades y calidades, sino, sobre todo, como hacerlo del modo más eficiente posible.

Para ello se ha demostrado una y otra vez que la institución de la propiedad privada resulta medular al efecto de asignar los siempre escasos recursos en manos de las empresas que mejor atienden las demandas de terceros. El consumidor al votar en el supermercado y afines va asignando sus recursos hacia las áreas y reglones que son de su preferencia, todo lo cual se lleva a cabo a travíés del sistema de precios que coordina los respectivos procesos.

En otra oportunidad he reiterado lo que se ha exhibido John Stossel como un ejemplo de lo dicho. Imaginemos un trozo de carne envuelto en celofán en la góndola de un supermercado y cerremos los ojos y vayamos en regresión lo más lejos que podamos para vislumbrar el proceso en cuestión. Los agrimensores que calculan los lotes en el campo, los alambrados y postes, los tractores y demás maquinaria, el sembrado, los fertilizantes, las fumigaciones, las cosechas, las caballos, las riendas, los rodeos, las mangas, los molinos y bebederos, el personal que trabaja con la hacienda etc. Nadie hasta el último tramo está pensando en la góndola del supermercado y el trozo de carne envuelto en celofán. Cada uno pensando en su interíés personal logra una coordinación a travíés de los precios al realizar sus respectivos arreglos contractuales.

Imaginemos la cantidad enorme de empresas en sentido vertical y horizontal que ocuparon sus esfuerzos en base a segmentos de conocimiento siempre disperso y todo coordinado por el sistema de precios. Solo cuando irrumpen los arrogantes que concentran ignorancia al pretender controlarlo todo, surgen los faltantes y las descoordinaciones y desajustes hasta incluso que la góndola queda vací­a, cuando no desaparece el propio supermercado.

En la media en que se interviene en los precios o se afecte el derecho de propiedad, la contabilidad y la evaluación de proyectos quedan desdibujadas. Cuando se evalúa un proyecto, necesariamente se deben tomar precios presentes y futuros (incluyendo la tasa de interíés que es otro precio). Nada se gana con sostener que tal o cual proyecto es mejor por razones meramente tíécnicas: no tiene sentido la evaluación tíécnica sin contemplar precios de mercado. Hay muchas cosas que podrí­an fabricarse en base a la tíécnica disponible pero  resultan inviables porque son antieconómicas. Y si  los precios no reflejan las valorizaciones cruzadas entre compradores y vendedores se convierten en simples números dictados por los gobernantes del momento que nada significan desde el punto de vista económico. Si el control es total colapsa el sistema y solo puede mantenerse a punta de pistola.

Ahora bien, en vista de este proceso para aprovechar el conocimiento siempre disperso y fraccionado en el mercado es que algunos autores al principio y luego muchos se abocaron a la posibilidad de dividir la empresa en unidades de negocios en los que en la medida de lo posible se tiende a atribuir precios internos o precios sombra al efecto de incrementar la eficiencia y aprovechar el conocimiento e incentivar las eventuales iniciativas de todos los participantes.

La bibliografí­a con estas propuestas y similares en esta misma lí­nea argumental referidas al proceso de aprendizaje en la empresa y, asimismo, el detalle de los míétodos para implementarlos son al momento descriptas por infinidad de autores, tal vez los más destacados sean Ralph Stacey, David Parker, Jerry Ellig, Tom Peters, Charles Koch, Israel Kirzner, Tyler Cowen, Richard Klein, Peter Senge y Richard Langlois. No es del caso en esta nota periodí­stica describir los diversos míétodos para lograr los antedichos objetivos, pero si es del caso mencionar brevemente la objeción principal referida concretamente a una de las sugerencias —la del “market based management”— que, como decimos, viene aplicándose con íéxito.

En este sentido se ha dicho que debe diferenciarse lo que es un orden espontáneo como el proceso de mercado donde las múltiples metas son coordinadas por los precios, respecto de una organización que es deliberadamente construida aunque opere en el contexto de un orden espontáneo (el mercado). A esta argumentación se ha respondido que si bien la organización deliberada (la empresa) ha sido inicialmente constituida en base a una planificación expresa y precisa,  la marcha de la misma (su evolución y eventualmente su progreso) no pueden ser dirigidos sino sujetos a las indicaciones cambiantes del mercado y que lo dicho no quita que se busque maximizar internamente el conocimiento de quienes se desempeñan en la empresa.

Cuando la empresa estaba dominada por el paradigma del orden jerárquico resulta que no pocos economistas tomaron ese modelo para que polí­ticos lo impongan desde el víértice del poder a los gobernados, sin embargo las contribuciones más recientes han seguido la ví­a inversa: han tomado la ventajas de la sociedad abierta para aprovechar conocimientos y la han  extrapolado a la empresa sugiriendo organigramas más planos y horizontales respecto a la tradicional estructura vertical y jerárquica que restaba información vital para la toma de decisiones.

En realidad las dos versiones de empresas apuntaban a lograr los objetivos de satisfacer la demanda,  el asunto decisivo consiste en saber cual es el camino más eficaz y allí­ es donde las propuestas relativamente recientes muestran superioridad al tomar en cuenta el conocimiento de los empleados y establecer incentivos y modos internos de operar que pongan en evidencia los mejores resultados posibles.

Para poner un ejemplo un tanto trivial de los inconvenientes de subestimar el conocimiento de cada uno de los empleados, se cuenta que dos arquitectos muy conocidos habí­an construido un edificio de oficinas en torre y al terminarlos observaron que constantemente se producí­an cuellos de botella en la zona de los ascensores. El tema no lo podí­an resolver hasta que prestaron atención a lo que les sugirió uno de los que limpiaban los pisos del edificio que consistió en que colocaran más espejos al costado de la entrada de los ascensores lo cual contribuyó a disipar el problema de la congestión en la referida zona puesto que las personas se demoraban para mirarse en los espejos. En otro plano, es por eso que —para succionar conocimientos y detenerse en otras miradas ya que los que están en el asunto suelen empantanarse en torno a lo conocido— se suelen hacer brain stormings en la empresa con profesionales de las más diversas procedencias (por ejemplo, en bancos con historiadores y así­ sucesivamente para así­ despegarse de las miradas rutinarias).

La empresa se establece para evitar costos de transacción, lo cual no significa que no sea de gran provecho que unidades dentro de la empresa (sean primarias como la producción del bien o el servicio del caso o de apoyo como los servicios contables) y que se exterioricen  los valores con que contribuyen esas unidades a las metas de la empresa.

Este procedimiento siempre en el contexto de la mayor participación  posible dada la estructura horizontal, tambiíén hace de apoyo logí­stico  para minimizar las tensiones entre lo que en economí­a de la empresa se denomina la relación agente-principal sea del empleado con el empleador o de los directores y ejecutivos con los accionistas (es sabido que una de las armas de los accionistas para alinear los mencionados intereses es vender sus acciones que en  la medida en que se generalicen se reduce el valor de los tí­tulos con lo que se abre la posibilidad de un take over).

Por otra parte, destaco que en no pocos estudios de administración  de negocios, sean de grado o posgrado, se excluyen los estudios suficientes de economí­a lo cual resulta esencial para el futuro empresario a los efectos de compenetrarse en el significado y las consecuencias de lo que inexorablemente lo rodea. Dejar de lado estos estudios y solo concentrarse en las tíécnicas de administración pasa por  alto el hecho de que esas tíécnicas carecen de sentido en el vací­o.

La función empresarial  radica en detectar costos subvaluados en tíérminos de los precios finales al efecto de sacar partida del arbitraje correspondiente, para lo cual la maximización del conocimiento interno a la empresa permitirá desenvolverse con mayor eficacia en el ámbito externo. Incluso el antes mencionado Charles Koch, principal accionista y CEO de una de las empresas de mayor facturación en Estados Unidos con filiales en sesenta paí­ses y con más de cien mil empleados, ha constituido una entidad (Charles Koch Institute) dedicada a faenas educativas entre las que se destaca el “market based management” para promover este procedimiento.

En resumen, el futuro no se conoce y para contar con los mayores elementos de juicio posibles es menester exprimir al máximo la información que poseen quienes trabajan dentro de la empresa que, como queda consignado, aunque de una naturaleza diferente del orden espontáneo del mercado en el que opera, los empresarios deben esforzarse en lo dicho, lo cual se traduce en cuestionar todo en lugar de acatar ordenes y comandos desde arriba como era el paradigma tradicional en la empresa.