¿Son correctos los cambios de estrategia de los grandes líderes?
Nos sentimos desconcertados por la reciente orden del presidente Barack Obama, autorizando la escalada de las acciones militares en Afganistán con el envío de otros 17.000 soldados.
Si la historia de ese país nos ha enseñado algo, es que la guerra convencional no funciona muy bien frente a tácticas guerrilleras de luchadores por la libertad que defienden un territorio poco conocido. Por eso, tenemos la esperanza de que el presidente reconsidere su posición en las próximas semanas.
Temor al flip-flopping
Y mientras lo hace, esperamos que no sufra el síndrome que aflige a todo líder que se ha parado alguna vez en un podio con el fin de formular un audaz y definitorio pronunciamiento sobre estrategia, tal y como lo hizo Obama cuando prometió apuntalar los esfuerzos en Afganistán, mientras estaba inmerso en la campaña electoral. Llámelo temor al flip-flopping -cambiar a cada rato de parecer-.
Es difícil saber exactamente cuando flip-flopping se convirtió en una palabra sucia en el lenguaje de los líderes. Pero hace unos pocos años ese epíteto fue utilizado con candidatos de ambos partidos. Tambiíén afectó gravemente a las campañas, por ejemplo, de John Kerry, el candidato presidencial demócrata en 2004, y a Mitt Romney durante las primarias republicanas en 2008.
¿Un terrible fallo moral?
En esos casos, los críticos hicieron creer que revisar una posición en algún tópico determinado era un terrible fallo moral. Eso es insensato. La esencia de un gran liderazgo consiste en hacer frente a la posibilidad de que una estrategia ha perdido el rumbo o que una posición resulta anticuada.
Y es la responsabilidad de todos los líderes que se encuentran en esa difícil situación la de cambiar de dirección con rapidez, comunicar el cambio a todos, y avanzar sin cargar la situación a nivel emocional, o consentir caprichos.
Los cambios ocurren. Y, por lo tanto, tambiíén debe cambiar el esquema mental de un líder, especialmente en dos circunstancias.
Revisionismo sin límites
Pero antes de describir esas circunstancias, una advertencia. Estamos obviamente hablando de revisionismo, pero siempre dentro de ciertos límites. No hay nada más frustrante que un gerente que cambia de opinión según el punto de vista de la última persona que abandona su oficina.
Y del mismo modo, es muy malo el líder que cambia sus puntos de vista dependiendo de su audiencia, y ofrece a la prensa una opinión, a los analistas otra, y una tercera a sus subordinados. Eso sólo demuestra debilidad y afecta a la organización. Y pronto afecta al líder que practica ese tipo de conductas.
No estamos aludiendo a una flexibilidad apropiada, que ocurre de manera legítima cuando la perspectiva de un líder es alterada por nuevos conocimientos, o cuando el medio ambiente empresarial cambia debido a condiciones que no habían sido previstas.
El ejemplo perfecto: GE en los '90
Para un ejemplo de la primera circunstancia, basta con analizar lo que ocurrió en General Electric en la díécada de los 90. Durante más de diez años, el imperativo de la compañía era que cada producto o servicio debía ser el primero o el segundo compitiendo en el mercado. De lo contrario, los gerentes deberían arreglar, cerrar o vender el negocio.
Luego, un grupo de gerentes regresó de un curso de entrenamiento en liderazgo con un hallazgo asombroso. La estrategia de figurar en primer o en segundo lugar, dijeron, no alentaba necesariamente a que crecieran los negocios de GE. Con más frecuencia, los impulsaban a definir sus mercados de manera más estrecha. En lugar de decir, por ejemplo, "estamos en primer lugar en el producto X", señalaban, "estamos en primer lugar en el producto X, con un atributo en particular".
Y eso, para muchas empresas, podía propulsar la participación en el mercado en el ámbito del 40 por ciento. Rápidamente, el liderazgo de GE cambió el imperativo de primer o segundo lugar, para reflejar esa nueva perspectiva. Se anunció que cada negocio debía redefinir sus mercados para que no tuviera una participación superior al 10 por ciento. El cambio abrió los ojos a un mundo de oportunidades en mercados adyacentes, productos y servicios, y la tasa de crecimiento de la compañía se disparó a gran velocidad.
En cuanto a la segunda circunstancia, el cambio en un medio ambiente competitivo, el mercado está transformándose con tanta rapidez que cualquier líder que se aferra a una estrategia definitiva debería ser apaleado. Especialmente, si esa estrategia se basa en la exclusividad de una marca cotizada.
Reinventarse o morir
Howard Schultz, director general de Starbucks, tiene razón al decir que la compañía debe reinventarse y vender productos tales como cafíé instantáneo de bajo coste y comidas de calidad.
Es cierto que la nueva estrategia de Starbucks puede empañar su imagen, pero dada la realidad de los gastos de consumo, es el tipo de mentalidad flexible que la compañía necesita estos días.
Ahora bien, admitamos que parece un enorme salto comenzar una columna con el presidente y Afganistán para concluir discutiendo la estrategia de Starbucks.
Pero la idea subyacente que queríamos destacar puede aplicarse a ambas situaciones. Para cualquier líder, resulta peligroso permitir que los riesgos de la etiqueta flip-flop afecten a su toma de decisiones. En las circunstancias correctas, cambiar de criterio constituye un cambio en el que se puede creer.
