PABLO PARDO desde Detroit
13 de mayo de 2009.- En 1996, John tenía 33 años y trabajaba como ingeniero en Ford. Un día, en una reunión de trabajo, uno de sus superiores dijo: "Queremos que los proveedores diseñen las piezas de los coches". La semana pasada, mientras cenábamos en la casa de la hermana de John, Alexandra, en las afueras de Detroit, íél me contaba su reacción cuando escuchó eso: "El chaval que estaba sentado a mi lado y yo nos miramos y dijimos a la vez: 'Están locos'. Pocos años despuíés, sin embargo, los fabricantes de componentes diseñaban todas las piezas menos los motores y las transmisiones".
John ya no trabaja en Ford, sino en la empresa canadiense de componentes Linamar. Y parece de las pocas personas de Detroit que tienen el empleo asegurado.
Para muchos trabajadores de la industria del motor de Detroit, el 'outsourcing' es la raíz de todos sus males. En su caso, 'outsourcing' significa 'deslocalización'. Pero, cuando los ingenieros como John hablan del 'oustourcing', se refieren a otra cosa: la tendencia de las empresas a subcontratar más y más operaciones. En teoría, esa dinámica es eficaz. Si una empresa se concentra en lo que sabe hacer, le debería ir mejor. Pero en Detroit insisten en que lo que pasa es lo contrario. Porque, en el fondo, ese sistema hizo que las empresas quisieran vender coches, pero no fabricarlos.
En los 90, los 'tres grandes' siguieron esa estrategia. Compraron marcas, como las suecas Saab (adquirida por General Motors) y Volvo (por Ford). Y al mismo tiempo, abandonaron una serie de actividades tradicionales. Entre otras, fabricar piezas. Se deshicieron de buena parte de sus ingenieros, departamentos de I+D y plantas. Se transformaron en poco más que empresas de servicios, que ensamblaban componentes, daban financiación para adquirir coches y gestionaban la marca.
Nunca se preocuparon en tener una relación a largo plazo con sus proveedores. Su modelo de gestión se basaba más bien en las tíécnicas de 'Superlópez', no el del cómic, sino Ignacio López de Arriortúa, el jefe de compras de General Motors y Volkswagen en los noventa. 'Superlópez' creó todo un modelo de exprimir a los proveedores gracias al tremendo poder de compra de las empresas para las que trabajaba.
Es un modelo grandioso cuando las cosas van bien. Y catastrófico si hay problemas. Por cuatro razones:
1.-La empresa es odiada por sus proveedores. Si hay problemas con ellos, las negociaciones no serán agradables;
2.-La empresa lo ha subcontratado todo. No tiene poder de reacción. Si quiere crear una línea de productos nueva, desarrollar una idea o corregir un defecto tíécnico, no puede, porque se ha desprendido de la gente y de los sistemas capaces de realizar esas funciones;
3.-Si hay una crisis, la financiación de coches se hunde (en el caso de EEUU aún ha sido peor, porque General Motors se convirtió en uno de los mayores vendedores de 'hipotecas basura' del país gracias a su banco hipotecario Ditech.com);
4.—Esta dinámica se autoalimenta. Como me decía hace una semana David Cole, presidente del Centro para la Investigación del Automóvil (CAR, según sus siglas en inglíés), de la Universidad de Michigan, "ahora, con el colapso de sus actividades, las empresas no están teniendo otra alternativa que cortar gastos. Y los cortan en ingeniería y en I+D, con lo que, a la larga, comprometen su propia supervivencia".
Así, General Motors, Ford y Chrysler se convirieron en marcas sin nada detrás.
Y, cuando llegó la crisis, se encontraron con que la marca sola, por mucho que los 'gurús' del management la valoren, no hace coches que los consumidores quieran comprar. Es un poco como un viejísimo chiste de Perich en el que se veía a un director de un periódico diciendo: "¡Parad las máquinas. Parad el suplemento, el coleccionable, el vídeo, las recetas de cocina!... ¡todo! ¡Nos hemos olvidado de las noticias!" (Por fortuna, al menos hasta la fecha, los periódicos seguimos haciendo y vendiendo noticias. Por el bien de mi puesto de trabajo, espero que eso siga siendo así).
