“SOS tiene un exceso de capacidad del 50% en sus fábricas en Españaâ€
Publicado en Expansión por Itzíar Elizalde. Madrid
Mariano Píérez Claver asumió el pasado 29 de junio la presidencia ejecutiva de SOS Corporación Alimentaria. El directivo tomó las riendas de la empresa en el momento más difícil de su historia. El principal problema del grupo es una deuda de 1.300 millones de euros. Su renegociación con la banca acreedora es la primera tarea que debe liderar Píérez Claver.
Para lograr un acuerdo, la compañía ha diseñado un agresivo plan de negocio que incluye, entre otras medidas, la venta de activos. Entre ellos, figuran los inmuebles y todos aquellos negocios ajenos al aceite, como la división arrocera. Además, SOS, que tiene una plantilla de 3.000 trabajadores, acaba de anunciar un ERE temporal en España. Pese a todo, Píérez Claver está convencido de que el grupo logrará superar esta etapa y que, en dos años, estará en perfectas condiciones.
“El ERE ha sido la decisión más difícil y la que más ha costado al consejo de administración de SOS hasta este momentoâ€, asegura Mariano Píérez Claver. En una entrevista con EXPANSIí“N, el directivo afirma: “Es una resolución inevitable, ya que la compañía se enfrenta en España a un exceso de capacidad productiva del 50% en sus plantas de Alcolea del Río (Sevilla) y Andújar (Jaíén). Concentrar toda la actividad sería mucho más traumático y hemos optado por una fórmula más suaveâ€.
El pasado 29 de octubre, SOS detalló su propuesta, que pasa por un Expediente de Regulación Temporal de Empleo (ERE) que incluye una solicitud para parar todos los centros de trabajo en España, donde el grupo cuenta con más de 700 trabajadores, por hasta seis meses, dentro de los 12 meses siguientes a su autorización por el Ministerio de Trabajo. Los paros se realizarían por semanas completas.
“El ahorro de costes con el ERE es de 10 millones de euros, a los que se sumarán entre 8 y 10 millones más en los próximos dos años, derivados de un plan de reducción de costes que incluye la renegociación de contratos de telefonía, energía, logística o seguros, entre otrosâ€.
El consejo
Una de las cuestiones que ha generado más políémica, y ha vuelto a ponerse de manifiesto con la presentación del ERE temporal, ha sido el incremento de la retribución del consejo de administración durante 2009, en relación al mismo periodo del año anterior. í‰sta pasó de 0,87 millones en 2008 a 1,27 millones este ejercicio. “El consejo de la compañía ha dado un ejemplo clarísimo de diligencia y entregaâ€, afirma tajante Mariano Píérez Claver.
El directivo explica que el incremento de esta partida responde al mayor número de reuniones. El motivo, la crisis de gestión provocada por los hermanos Salazar en febrero de este año. Hasta la fecha, el órgano de administración ha celebrado 17 sesiones (13 de ellas en el primer semestre), frente a las 6 mantenidas durante 2008 (cuatro, entre enero y junio). “Los consejeros llevan diez sesiones sin cobrar dietas y íéstas no se han subidoâ€, puntualiza el directivo.
Los ex gestores
La negociación con los sindicatos no es el único frente abierto en la agenda de trabajo de Mariano Píérez Claver. Su incorporación a la presidencia ejecutiva de SOS desde la dirección general de Corporación Financiera Caja Madrid se produce en la etapa más complicada en la historia de la compañía. La salida de 230 millones de euros de fondos de SOS a Cóndor Plus, una sociedad vinculada con los antiguos administradores Jesús y Jaime Salazar, obligó a la empresa a reformular las cuentas de 2008 y dotar una provisión de 190 millones, que se tradujo en unas píérdidas por este importe. A esta situación, se une un elevado endeudamiento de 1.300 millones por la compra de Bertolli en el verano de 2008, por la que pagó 630 millones.
Mariano Píérez Claver rehusa comentar lo ocurrido con los hermanos Salazar y se remite a las decisiones tomadas por el consejo de administración de SOS, que ha interpuesto una querella contra los ex gestores en la Audiencia Nacional, admitida ya a trámite, y que logró el respaldo de la junta de accionistas para ejercer la acción de responsabilidad social contra íéstos. “Es el momento de pasar de las musas al teatro. Los gestores tenemos la obligación de hacer los deberes por difíciles y duros que íéstos seanâ€.
Caja Madrid
“SOS es una gran compañía, pero hay que hacer actuaciones urgentes importantes. Las prioridades son conseguir su estabilización financiera, su saneamiento patrimonial y un plan de negocio coherente en una crisis mundialâ€, explica Mariano Píérez Claver, que desde principios de julio, tras dejar Caja Madrid, se incorporó plenamente a sus funciones como presidente ejecutivo de SOS. Caja Madrid es uno de los accionistas de referencia de la compañía desde 2008, tras suscribir una ampliación de capital del 10,5% por 150 millones. Junto con las cajas andaluzas conforma el núcleo duro con el 40% de las acciones.
“La entrada de Caja Madrid se hizo bien, de manera ortodoxa. La prioridad número uno de la entidad es ahora sanear la compañía. Es un proyecto bonito a pesar de la complejidadâ€, afirma Píérez Claver.
La refinanciación
El pasado 21 de octubre, SOS presentó a la banca acreedora su plan de negocio y sus propuestas para lograr una refinanciación de la deuda con el asesoramiento de Credit Suisse. “No ha habido críticas de la banca al plan de negocio. La mayor dificultad es que hay muchas entidades financieras implicadasâ€, subraya.
Su previsión es que la negociación con los bancos se prolongue entre cuatro y seis meses. El críédito sindicato de 630 millones está suscrito por 35 bancos y cajas, mientras que otras 13 entidades mantienen príéstamos bilaterales. La banca se está organizando y ha formado un comitíé de acreedores (Steering Comittee) en el que participan Rabobank, Popular, BBVA y Calyon, como representantes del críédito sindicado, a los que probablemente se unirán entidades con príéstamos bilaterales. Para facilitar la conversaciones, los bancos contratarán un asesor.
El primer paso será la firma con la banca acreedora del compromiso de espera (stand still) solicitado por SOS. “No habrá reclamación de los bancos hasta marzo de 2010â€, confirma el directivo. Una de las fórmulas que se barajan es una moratoria de 18 meses en los que SOS pagaría sólo los intereses y pospondría el principal de la deuda. “Los bancos están molestos y enfadados por lo ocurrido, pero creen en el proyecto y no dudan de las fortalezas de la compañíaâ€.
El plan de negocio
El plan de negocio diseñado por SOS hasta 2013, cuya validación ha sigo encargada por parte de las entidades bancarias acreedoras de SOS a Deloitte, prevíé un incremento anual de las ventas del 3,4%, hasta alcanzar los 1.563,5 millones de euros ese año, y un desarrollo del ebitda (resultado bruto de explotación) del 6,8%, hasta 140,34 millones. “Es un plan de negocio realista y diseñado en un marco de crisis basado en una previsión de mercados deprimidos hasta 2013â€, aclara el ejecutivo, que matiza que los resultados de los nueve primeros meses confirman que las previsiones se están cumpliendo.
Píérez Claver señala que en este periodo se prevíé una regulación constante de la tesorería: “Una de las paradojas de la empresa en estos momentos es que tenemos que frenar el crecimiento para controlar el capital circulanteâ€. “Nuestro negocio principal es el aceite. Nos gustaría mantener el resto de divisiones, pero hay actividades a las que tenemos que renunciar y poner a la ventaâ€, reconoce Mariano Píérez Claver. El plan de desinversiones se desarrollará durante los próximos dos años, “siempre que los precios no sean dilutivos para SOSâ€, y reportará unos ingresos próximos a los 500 millones de euros, que permitirán reducir el endeudamiento a la mitad en dos años. “A la banca le preocupa que, en nuestra obsesión por reducir la deuda, vendamos mal un negocioâ€.
Las desinversiones
La primera decisión ha sido el abandono del Proyecto Tierra, basado en el cultivo intensivo de olivar para garantizarse el abastecimiento. “Es una actividad que requiere una gran inversión en capital con un retorno largo y que presenta un conflicto de intereses importanteâ€, explica Píérez Claver. En la puja, participan tres grupos. “Tambiíén abandonaremos los negocios de salsas, vinagres, aceitunas y dátiles, porque no añaden sinergias y su aportación al resultado no compensa la dispersión de gestiónâ€.
Los inmuebles
El plan estratíégico prevíé la desinversión de activos inmobiliarios, a travíés de su venta y posterior alquiler (sale & lease back), que podría reportar unos ingresos superiores a los cien millones de euros. “La intención es ofrecer a las entidades financieras acreedoras la propiedad del inmueble a cambio de la deuda. Hay varios bancos interesadosâ€, apunta Píérez Claver, que señala que la tasa de retorno se sitúa entre el 6% y el 8%. Los bienes inmuebles de SOS incluyen oficinas (no sólo en Madrid), fábricas (once en total, aunque seis son arroceras) y terrenos.
Una actividad a la que la compañía se ha visto obligada a renunciar es la filial de arroz, que cuenta con marcas como SOS, Saludaes, Lassie o Abu Bint. “La decisión de venta la marcará la expectativa de precioâ€, afirma el ejecutivo. Aunque este negocio no se ha puesto formalmente en el mercado (se está ultimando el cuaderno de venta), siete grupos ya han mostrado su interíés por la operación, entre ellos, el italiano Riso Gallo, según publicó El Corriere della Sera.
La ampliación
Las desinversiones se acompañarán de una serie de medidas para incrementar los fondos propios en un mínimo de 200 millones. “Este ejercicio, los accionistas de referencia hemos concedido un príéstamo puente de 60 millones a la compañía para atender sus compromisos financieros más inmediatos. Este príéstamo se transformará en capitalâ€, confirma Mariano Píérez Claver. En 2011, tras cerrar la reestructuración de la deuda se realizará una segunda ampliación de capital hasta completar los 200 millones anunciados en mayo de 2009.
SOS tambiíén ha planteado la conversión de las participaciones preferentes en acciones para fortalecer los fondos propios. “Queremos dar a los partícipes la opción de convertirâ€, señala el presidente, que aclara que en el folleto de emisión se impide el pago del cupón si la sociedad está en píérdidas.
El aceite
Su objetivo es concentrarse en aceite de oliva, donde cuenta con el liderazgo mundial gracias a Bertolli, Sasso, Carapelli, Carbonell y Koipe. “El aceite de oliva no se vendeâ€, subraya Píérez Claver. “El vehículo de crecimiento de SOS es el mercado americano, donde el 42% de las familias consume aceite de oliva en formato gourmet. Hasta que lleguemos al 100%, tenemos aún mucho recorridoâ€, detalla.
En los mercados maduros, Italia y España, SOS defenderá su posición: “Italia es un mercado marquista donde tenemos una cuota del 26%, que supera a la suma de la marca de la distribución. En España, el objetivo de la red comercial es mantener la cuota de mercado, que ronda el 20%. Vamos a hacer más promoción con la distribución, una fórmula que nos permite incrementar los volúmenesâ€, explica el directivo.
El grupo está inmerso en el desarrollo de un nuevo canal de venta, la restauración, que representa el 20% de las ventas totales de aceite en España. “Estamos tratando de atender este canal y contar con la ayuda logística de un terceroâ€, señala. Otra de las cuestiones que se está analizando es la relación con el sector agrario, ya que el grupo compra el 20% de la producción española de aceite.
“Nuestro plan de negocio está pensado en un entorno sin especulación en el sector. Nos gustaría llegar a un marco de relación estable con las cooperativas y los abastecedoresâ€. señala el directivo, que valora el apoyo dado por el Ministerio de Medio Ambiente y la Junta de Andalucía.
