"La nueva Accor está protegida ante las opas, no es una presa para nadie"
por Christophe Palierse
El presidente de Accor no está preocupado por el futuro de dos de los polos de actividad del grupo, la hostelería y los servicios de prepago, que a partir de ahora estarán separados.
En opinión de Gilles Píélisson, el grupo está protegido contra posibles depredadores, dado su tamaño, su potencial de desarrollo y su valor. Tambiíén se muestra tranquilo ante los sindicatos franceses y asegura que Accor será un "franquiciador ejemplar". Además, explica el descenso del precio de mercado (-2,61 por ciento) tras la aprobación de la escisión por parte del Consejo de Administración por "un movimiento de fondos especulativos".
P. El anuncio de la escisión de Accor desembocó en un considerable descenso del valor en el mercado. ¿Cuál es su explicación?
R Este descenso traduce un movimiento de fondos especulativos. Se han posicionado demasiado pronto. Hay realización de beneficios. No debemos alarmarnos por unos movimientos erráticos de la bolsa.
P ¿Cuándo se acordarán las modalidades de la escisión?
R La decisión del Consejo, que ha actuado con la máxima transparecia e independencia, es un primer paso. Las modalidades dependerán en gran medida del contexto. Como muy pronto, se celebrará una Junta general extraordinaria en junio, pero puede prorrogarse hasta finales de noviembre, ya que es necesario disponer de cuentas auditadas a mediados de año. Para la operación propiamente dicha, pueden trazarse tres escenarios: un traspaso puro y duro, pero esta opción no es la más satisfactoria para los accionistas. No existe ningún comprador y el contexto no se presta a ello. Además, nuestros principales accionistas creen en el fuerte potencial de Accor Services. Tambiíén existe la posibilidad de una salida a bolsa parcial, pero esta opción tampoco es muy satisfactoria. Tambiíén existe la posibilidad de una salida al mercado bursátil. Este es el escenario central en el que trabajamos. Lo tendremos más claro en marzo.
P Los servicios deberían englobar lo esencial de la deuda ¿Quíé puede decirnos sobre la misma?
R Es demasiado pronto para hablar de ello. Pero los escenarios presentados al consejo permiten contemplarlo, teniendo en cuenta la capacidad de creación de cash flows del polo Servicios y su necesidad de capital circulante negativo. El patrimonio de Accor Hospitality es bastante excepcional, con 900 hoteles en propiedad y otros 900 con contratos de arrendamiento fijo, la mitad de los cuales incluye una opción de compra, lo que representa un valor contable total de 4.000 millones de euros. No lo venderemos todo, pero sí realizaremos una parte. El despunte de las propiedades inmobiliarias es un elemento estructural de nuestro sector. Dentro de cinco años nuestro parque en Francia será del 45 por ciento. Ceder las paredes no es vender las joyas de la familia, sobre todo cuando seguiremos invirtiendo en nuevos hoteles.
P La coexistencia de los dos grandes polos de Accor actuaba de píldora antiopa. ¿Quiíén garantizará su independencia tras la separación?
R Hace ya más de cuarenta años que se comenta que Accor puede ser objetivo de una opa. Accor Hospitality es el líder mundial de la hostelería fuera de Estados Unidos. El crecimiento anual de nuestro parque en los próximos años rondará el 8 ó 10 por ciento. No se habla mucho de Mercure, aunque es nuestra primera cadena con 790 hoteles. Este año pensamos abrir otros 30. Esta marca tiene un futuro fabuloso, ya que se desarrolla en franquicia, cubre perfectamente todos los sectores y es más flexible que Novotel. Accor no es para nada una presa, nuestro modelo tiene una naturaleza protectora ya que nuestros grandes competidores no tienen la capacidad económica necesaria para comprarnos. En lo que respecta a Accor Services, su cotización le dará la libertad de acción necesaria para llevar a cabo ambiciosas operaciones de crecimiento externo, gracias al intercambio de papel, lo que hoy tiene prohibido dadas las cifras de nuestra acción.
P ¿Será tambiíén Accor Hospitality un consolidador de su sector?
R Una vez materialicemos un determinado número de operaciones de cesión de paredes y nos independicemos de los servicios, tenemos la intención de aprovechar las oportunidades existentes en España, Italia y Reino Unido. Países en los que los competidores se encuentran debilitados por la crisis.
P ¿Tiene MasterCard vocación de pasar de socio a accionista?
R La cuestión no se plantea hoy, aunque las dos entidades tienen una sociedad común para el mercado europeo. Uno tiende a olvidarse de ello, pero Accor Services tiene numerosos socios.
P La evolución de Accor suscita una enorme preocupación entre los sindicatos franceses ¿Quíé puede usted garantizarles?
R Cuando analizamos la pertinencia de esta escisión, me resultó difícil explicar los grandes retos. Entiendo la preocupación que suscita el hecho de no poder seguir en un modelo Accor que podría parecer socialmente más ventajoso. Pero tenemos la intención de ser un franquiciador ejemplar. Hemos elaborado una carta de compromisos. Lamentablemente, contamos con malos ejemplos, pero son muy minoritarios. Por consiguiente, seguimos una política en nuestra red. Este año hemos excluido 9 estable- cimientos de Francia de un parque de 600 hoteles en franquicia. Y continuaremos haciíéndolo, si es necesario. Debo añadir que seguimos creando empleo. Este año hemos abierto entre 40 y 50 establecimientos en Francia junto con nuestros franquiciados.
