Cuando los fondos de capital riesgo 'susurran' a las empresas
La relación entre empresa y fondo de capital riesgo siempre da sus frutos. Foto: IstockPara bien o para mal, todos saben que su idilio tiene fecha de inicio y tambiíén divorcio anunciado. Pero su relación puede llegar a ser tan rentable para ambos que aprovechan cada minuto de su unión para con el fin de sacar el máximo partido. Empresas españolas como Telepizza o USP Hospitales dieron entrada a entidades de capital riesgo para iniciar una nueva etapa en su trayectoria y ahora marchan más lanzadas que nunca.
"En los años duros de la crisis económica en España, a partir de 1992, más de 25 compañías estudiaron nuestra situación. Pero Permira llegó el 1 de febrero de 2006 y el día 25 ya lo teníamos", explicó el consejero delegado de Telepizza, Josíé Carlos Olcese, durante un encuentro de Private Equity en la escuela de negocios IESE, en Barcelona.
Su mano derecha en este paseo, el fondo Permira, asegura que el conocimiento de la marca y el plan de negocios fue fundamental para la operación. "Para adelantarte al resto de fondos que quieren el mismo negocio que tú, es esencial ser rápido en realizar las transacciones de alto valor", explicó Francesco de Mojana, director de inversiones de Permira. Ahora controlan tres cuartas partes del mercado de las pizzas a domicilio en España.
La importancia del momento
El hecho de que las grandes operaciones de capital riesgo se vean afectadas actualmente por la crisis de liquidez lleva a la segunda clave. "El momento para llegar a la empresa es esencial, hay que saber entrar y tambiíén salir", explica Javier Loizaga, socio director de Mercapital, el fondo que entró en USP Hospitales en 2003 por 210 millones y salió en julio del pasado año por 675 millones.
Este idilio terminó antes de tiempo porque USP Hospitales decidió buscar un nuevo socio de capital riesgo para su expansión fuera de España. "Es una pena, con dos años más de relación hubiíéramos sacado más rentabilidad, pero Mercapital no era el mejor socio para la nueva etapa. El timing de la relación no debe perjudicar al proyecto", explicó ayer Gabriel Masfurroll, presidente de USP Hospitales.
"En nuestro caso, la química se ha ido construyendo porque acabamos en manos de la mejor oferta que había", asegura Manel Estany, director general de La Sirena, que en 2006 el grupo Agrolimen vendió a 3i. "Ellos valoran saber a dónde van, quíé hacen y cuándo nos vamos a marchar. Somos transparentes y eso les gusta porque les permite ir sobre seguro", añade Mikel Bilbao, director de 3i en España.
Compartir el plan de negocio
"No hay estructura para llegar a todo. Cuando ellos entran, empiezas a llegar a más temas", asegura Miguel Orellano, de Orizonia, que recibió a Carlyle en julio de 2006 para salir de Iberostar, controlado por la familia Fluxí .
"Sabíamos cuál era su plan de negocio y cómo querían crecer. El plan de negocio debe compartirse en casi todos los puntos por ambas partes, puede haber discrepancias pero sólo en algunos flecos. Si hay dudas en el plan de la empresa en la que vas a entrar lo mejor es que no lo hagas. Para negociar, el amor inicial es importante", explica Alex Wagenberg, director general de The Carlyle Group Europe.
Dure tres o cinco años, la relación siempre da sus frutos, aseguran, pero es importante decirse adiós en condiciones. El momento de la salida genera inquietud, indica Olcese, pero no es determinante porque casi siempre es una relación en la que ambos salen ganando.
