Por... Manny García-Tuñón
El tíérmino topgrading, u "optimización'', fue introducido por primera vez por el doctor Bradford D. Smart y su hijo, el doctor Geoff Smart, en un artículo para la publicación Directors and Boards (Directores y juntas) en 1998, y luego fue usada como título de dos libros escritos por el doctor Bradford Smart en 1999 y en el 2005.
La definición de topgrading es muy sencilla: ocupar cada puesto en la organización con un jugador de nivel A, en el nivel apropiado de pago. Como consecuencia, los jugadores de nivel A están en el 10 por ciento superior del talento disponible en todos los niveles de sueldo --ellos son los mejores (top) de su clase--, mientras que los jugadores de nivel B andan entre el 65 y el 89 por ciento, y los de nivel C por debajo del 65 por ciento. La razón que el doctor Bradford Smart da para la creación del tíérmino, y los correspondientes conceptos y metodología que lo sustentan, es su insatisfacción con la palabra más díébil upgrade (actualización). El ejemplo que el doctor Smart usa para ilustrar lo que quiere decir es el de una gerente con un equipo de diez jugadores a nivel C. ``Uno de ellos se retira, y se contrata para reemplazarlo a un jugador de nivel B. El equipo sigue estando cojo, pero la gerente está contenta porque ella ha actualizado (upgraded) su equipo. Eso es díébil. Las organizaciones que simplemente actualizan sus equipos pierden ante las organizaciones que desarrollan e implementan una estrategia de topgrading''.
En la realidad, es imposible pensar que ninguna organización se puede componer exclusivamente con jugadores a nivel A, pero es un objetivo por el que vale la pena esforzarse. Las estadísticas muestran que incluso las compañías multimillonarias que tienen establecidos programas de topgrading pueden conseguir un 85-90 por ciento de jugadores a nivel A combinados con jugadores que potencialmente pueden llegar al nivel A. La clave, no obstante, es comprender que topgrading es más que la acción de cubrir puestos con jugadores de nivel A; es una filosofía, un sistema de creencias empresariales que reafirma el nivel de calidad al que aspira una organización, lo cual es la razón por la que el programa de topgrading debe ser defendido por el director ejecutivo y no el director de recursos humanos.
Como empresarios y dueños de negocios pequeños, tenemos la habilidad, y la responsabilidad, de establecer los niveles más altos de calidad de desempeño para nuestras organizaciones. En nuestro ambiente empresarial en cambio constante, en el que la crisis financiera está afectando a las organizaciones de todos los tamaños y de todos los tipos, la habilidad de reunir los mejores talentos representa lo que el difunto Peter Drucker, escritor y asesor de gerencia, llamaba ``una de las últimas fuentes confiables de ventaja competitiva''. Esto se debe a que el capital humano es ahora --y ha sido siempre-- la fuerza más efectiva tras el desempeño, la productividad y la innovación en toda organización. Lo que toda organización necesita en medio de esta recesión es contar con el nivel más alto de competencia y responsabilidad en todos sus puestos, y, como resultado de esta recesión, estos jugadores de nivel A están disponibles con más facilidad ahora que en las últimas dos díécadas --incluyendo el reciente boom financiero. Tal vez esta sea una oportunidad para usted, no sólo de actualizar la cantidad de talentos en su organización, sino más bien de hacerle un topgrading como parte de un míétodo sistíémico de conseguir una excelencia total a nivel de organización, como parte de un plan estratíégico más amplio.
En la columna de la semana pasada, que trató sobre la importancia de contar con un plan de sucesión viable, yo contíé la experiencia de mi propia compañía en el proceso de implementar un plan estratíégico de cinco años, quye condujo a la creación de nuestro plan de sucesión como prerrequisito para el crecimiento futuro que nos esforzaríamos por conseguir. De manera similar, nuestro programa de topgrading se elaboró debido a nuestra necesidad de ocupar puestos claves identificados en el programa general de crecimiento estratíégico. Estos puestos esenciales para nuestro crecimiento fueron identificados y evaluados. Algunos puestos ya existían, mientras que otros, como el de director de desarrollo de proyectos al que se hizo referencia en la columna de la semana pasada, tuvo que ser creado. Al terminar nuestro proceso de evaluación, teníamos una lista claramente definida y por orden de prioridades de estas posiciones clave esenciales para nuestros planes de crecimiento.
Nuestro paso siguiente fue definir con claridad los requisitos específicos para cada puesto --papel y deberes-- que servirían como base de nuestro proceso de selección para topgrading. Una vez que estos requisitos fueron reconocidos, llegó el momento de salir a buscar nuestros jugadores a nivel A. La mejor manera de identificar jugadores potenciales a nivel A es mantener una base de datos actualizada de profesionales con los que se está en contacto a diario, y organizar los nombres por cada puesto. Este paso en un programa de topgrading puede sacar jugadores a nivel A y jugadores potenciales a nivel A de una amplia variedad de fuentes --desde reciíén graduados de universidades hasta sus propios competidores e incluso sus clientes. La ventaja de identificar con antelación a estos nuevos empleados potenciales es que le permite conocer a cada candidato a un nivel más profundo, incluso antes de que usted les proponga formalmente una entrevista.
Durante los últimos 15 meses hemos contratado a tres nuevos miembros de nuestro equipo, para cubrir puestos clave en nuestra firma. Cada uno de ellos es un jugador a nivel A --identificado mucho antes por medio de un proceso de topgrading para cubrir nuestras necesidades estratíégicas de crecimiento. La decisión de contratar gente en esta difícil situación económica es ciertamente difícil, pero, al establecer un proceso de topgrading, usted puede reducir su riesgo y al mismo tiempo mejorar su ventaja competitiva. Como dijera una vez el gran Don Shula: ``Lo único que síé es que se gana con gente buena''.
