Por... Ricardo Mejía Cano
Despuíés de 40 años dedicado a la búsqueda de presidentes para grandes compañías, inició la búsqueda más importante de su vida, la de sí mismo. Un sol rojizo ocultándose detrás de la montaña, dos cactus en medio del desierto, unos pinceles, varios tubos de óleo y el indomable deseo de ver más allá de lo que los ojos ven y plasmarlo en el lienzo, removieron los cimientos de Fred.
Cuarenta años trabajando como Cazatalentos no se borran de un pincelazo. Para desahogarse, Fred Wackerle, entre la trementina, los lienzos y el computador, escribió "The Right CEO". Considerado uno de los Cazatalentos con mayor experiencia en búsqueda de presidentes corporativos en EE. UU., sus enseñanzas son valiosas para cualquier ejecutivo.
Cuentan que cuando el Dr. Jorge Molina contrató al Dr. Nicanor Restrepo en una filial de Suramericana, le dijo: "Yo me retiro en tres años de Suramericana y me reemplaza Guillermo Moreno, que estará cinco años y usted lo reemplaza a íél...". El Grupo Empresarial Antioqueño se distingue porque nunca sale corriendo a buscar sucesores, los forma en casa. En el banco del Grupo se acerca un relevo en la presidencia y lo más probable es que el reemplazo saldrá de la propia cantera.
Según Wackerle en la sucesión de un Presidente Ejecutivo deben intervenir 5 actores: La Junta Directiva, el Presidente Ejecutivo saliente, el gerente de RRHH, la firma Cazatalentos y los posibles candidatos. La primera debe liderar el proceso. Wackerle trabaja solo con grandes compañías, con organizaciones muy complejas, en donde las juntas directivas trabajan muchos programas directamente con el gerente de RRHH y donde las firmas Cazatalentos son asesores permanentes de las compañías. No ocurre lo mismo en nuestras empresas.
El 70% de la responsabilidad de una Junta Directiva es garantizar que la compañía tenga un buen gerente. Sin embargo las Juntas no evalúan a los gerentes y peor aún, no se preocupan por la formación de los sucesores de íéstos. Hablar de sucesión pareciera de mal gusto. Wackerle considera que el crecimiento del negocio de los cazatalentos se debe principalmente a la imprevisión de los empresarios en formar segundos.
William George era gerente de la División Espacial y Aeronáutica del monstruo de la automatización Honeywell. Un buen día lo llamó Wackerle a ofrecerle la Vicepresidencia Ejecutiva de Medtronic, la compañía que inventó el marcapaso y otros dispositivos que diariamente salvan miles de vidas. En opinión de la Junta de Medtronic al interior de la empresa ningún ejecutivo cumplía con el perfil requerido.
Luego de un largo proceso George aceptó la Vicepresidencia Ejecutiva de Medtronic, en el entendido que dos años despuíés el presidente Win Wallin se retiraría, para íél ocupar el cargo. El proceso fue un completo íéxito. George estuvo 10 años como presidente de la compañía, cargo que abandonó para concentrarse, como su amigo Wackerle, en la búsqueda de sí mismo. Tambiíén se encontró. Hoy es profesor de Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard y ha escrito cuatro libros sobre administración.
La función de un presidente ejecutivo de hoy es muy engorrosa: debe tener gran liderazgo, ser estratega, conocer las complejidades de las relaciones dentro de la compañía, conocimiento de cada una de las áreas y suficiente dominio de las tecnologías propias de la empresa. Sin embargo hay casos de presidentes que prácticamente sin ningún conocimiento de la industria, se han desempeñado con rotundo íéxito. Son las excepciones. No se entiende cómo nuestras juntas se limitan a esperar que el gerente renuncie, enferme, se accidente o se muera, para pensar en el reemplazo.
Como lo prueba Wackerle, la búsqueda es parte de nuestro sino, pero en la medida que los ejecutivos sean educadores y formen sus relevos, podrán dedicarse a búsquedas más excitantes, como la de sí mismo.
