"La crisis se llevará algún banco más por delante, pero no será español"
Javier Moronatti
Aún a riesgo de caer en el tópico más clásico, la vida de Jorge Gost es la historia de un hombre hecho a sí mismo. Comenzó de botones a los 14 años en Banco Popular y, mientras estudiaba, iba ascendiendo: comercial, director de sucursal, de zona, provincial y regional. Ya en 2002, pasó al Pastor como director general, para ser nombrado despuíés consejero delegado.
Junto al presidente, Josíé María Arias, diseñó el Plan Delta, que concluye en 2008 y que ha asentado a la entidad gallega a nivel nacional. Hoy ya tiene la cabeza puesta en el siguiente plan de negocio, que, según desvela, durará cinco años y contempla que las turbulencias se alarguen hasta 2010.
¿En quíé se va a concretar esa "fuerte posición de liquidez para aprovechar las oportunidades que surjan" que anunció el presidente?
La postura sigue siendo la misma: si vemos algo que nos interesa y nos encaja, iremos, a por ello. Si hay oportunidades, las aprovecharemos. Nuestra posición de liquidez es una ventaja competitiva que nos permite plantearnos operaciones. En cualquier caso, no hay tantas entidades que nos interesen en tíérminos de tamaño, precio y, sobre todo, en lo que se refiere a sinergias, lo más importante.
¿Cree que hay gangas por el efecto de la crisis 'subprime'?
Lo cierto es que todos valemos menos. Los mercados no han discriminado a nadie en el sector financiero. En este sentido, cualquier operación que se produzca tendrá efectivamente un precio menor.
¿Para cuándo 'saltar fronteras'?
Hemos conseguido crear una entidad de tamaño mediano y, aunque ya somos el síéptimo banco nacional, todavía queda consolidar nuestra presencia en España. A partir de ahí, ya se verá.
¿Quíé hay del nuevo plan, que estará vigente a partir de 2009?
Nos estamos volcando en su elaboración. A diferencia de lo que hicimos en anteriores ocasiones, esta vez hemos creado un equipo multidisciplinar, con 40 personas procedentes de todos los departamentos: servicios centrales, red comercial, alta dirección, etc. El resultado final estará más enriquecido.
¿Cuáles son sus líneas clave?
La creación de equipos se hizo en enero y, desde febrero, ya estamos volcados full time. El actual cambio de ciclo nos ha llevado a plantear el plan desde una doble perspectiva: durante los dos primeros años (2009-2010), contempla un escenario de parón, y los tres restantes (2011-2013), de bonanza.
Es decir, que la crisis durará otros dos años y medio más.
No me gusta utilizar la palabra crisis , pero sí creemos que hay que tener prudencia, cautela y los pies en el suelo durante los dos próximos años. A las turbulencias internacionales se ha unido la desaceleración económica española.
Se han desprendido de un porcentaje en Fenosa. ¿Es cuestión de tiempo que se venda el resto?
No es estratíégico. Ahora lo que prima es el banco y, si hace falta, esta participación se venderá
¿Puede sufrir cambios el 'núcleo duro'? ¿Es el banco inexpugnable?
No se prevíén cambios, pero lo importante no es que haya un núcleo duro sino un proyecto. í‰ste nos protege. El Pastor ha multiplicado por cuatro su valor en seis años y, sin la desaceleración, lo habría hecho por cinco. A pesar de los rumores, y por mucha crisis que haya, Banco Pastor no se vende.
¿Se vuelve a reafirmar en la previsión de duplicar el beneficio desde 2006 a antes de cierre de año?
Ya en el Delta preveíamos que podía darse una situación como la actual. Hablamos de un crecimiento del 16 por ciento de media anual y ahora se ve que era razonable.
¿Ha cambiado la crisis la estrategia del banco en algún sentido?
Seguimos haciendo lo mismo que hacíamos. No hemos cambiado nuestro modelo. Ya en el Plan Delta apuntamos que había que olvidarse del sector inmobiliario y apostar por las pymes. Nosotros no decimos que no a los promotores, son ellos los que han reducido su demanda de críédito.
¿Cree que fusionarse es la única salida a medio plazo para la banca mediana, como indica Citigroup?
Creo que la banca mediana sigue siendo viable. Está muy pegada al cliente. En una situación como esta, el tamaño es una gran ventaja competitiva: cercanía, agilidad, prudencia, etc. Donde hay problemas no es precisamente en España.
Varios bancos han lanzado agresivas campañas para captar usuarios ya hipotecados. ¿Piensa que les pueden 'robar' clientes?
Estamos muy tranquilos porque tenemos una oferta que cubre las necesidades de nuestros clientes.
¿Es inevitable entrar en la 'guerra del pasivo'?
Está en la cultura de esta casa buscar productos flexibles y que se adapten a cualquier tipo de cliente. No es por la situación actual.
¿Cuánto puede aguantar el Pastor sin acudir a al mercado de emisiones? ¿Son aún prestadores?
No tenemos vencimientos de importancia a corto plazo. Aún así seguimos preparándonos por si esta situación durara mucho tiempo y tenemos titulizaciones preparadas. Y sí, seguimos siendo prestadores.
¿Le preocupa la morosidad que, seguro, está por venir?
La morosidad del sector crece, seguirá creciendo y nos afectará a todos. Ahora mismo nos ocupa, pero no nos preocupa: hemos hecho los deberes y estamos en cifras asumibles. Parece que puede llegar al 3 por ciento: la media europea durante los buenos tiempos. Y, además, tenemos provisiones sobradas.
¿Quíé esconden las 'subprime'?
Creo que se llevarán alguna otra entidad por delante, pero no será española.
Aunque la banca nacional no tiene 'subprime', recibe los efectos de la crisis , sobre todo, en forma de 'palo' bursátil. ¿Por quíé?
Sucede porque en un mundo globalizado no se ha sabido discriminar entre los que lo han hecho bien y los que no. Las cuentas de la banca española son la mejor prueba de que es necesario discriminar. La bolsa acabará por hacerlo.
