La caja curiosamente creció absorbiendo un banco hipotecario en problemas. Un negocio que ha terminado por volvíérsele en contra.
Estamos asistiendo probablemente a los últimos episodios de la vida de una entidad que ha llegado a ser la quinta de España, con unos activos de 75.000 millones de euros y más de mil oficinas repartidas en todas las comunidades autónomas. A finales de los años novente, salió incluso al rescate de entidades con problemas, en una estrategia que le ayudó a crecer fuera de su territorio de origen, que es la Comunidad Valenciana, Murcia y Albacete.
En 1998, cuando era presidente Román Bono, se hizo con Abbey National Bank España, una entidad especializada precisamente en príéstamos hipotecarios, que al final ha resultado ser en buena parte el talón de Aquiles de CAM. Abbey había llegado a España con una política muy agresiva de captación de clientes y unos márgenes muy reducidos que le llevaron a importantes píérdidas. Meses antes había cerrado la compra de la filial española del Sanpaolo, que tambiíén acumulaba notables píérdidas.
Inmobiliario e hipotecario
Pero la entidad que fagocitó bancos con dificultades se encuentra trece años despuíés con problemas de capitalización. ¿Quíé sucedió? Se han unido muchos factores, que no son exclusivos de CAM, pero que han acabado poniíéndola en una díébil situación.
La exposición de la caja al ladrillo ha sido importante. Su posición en la costa mediterránea, donde se construyó mucho durante los años del boom y, sobre todo, donde los promotores se hicieron con mucho suelo que se ha quedado sin salida, no ha favorecido. Pero tambiíén el príéstamo hipotecario ha sido un elemento de crecimiento para las cajas de ahorros que, como la CAM, estuvieron intentando ganar cuota fuera de sus territorios de origen.
Los últimos datos individuales de la caja señalaban que el críédito hipotecario era de 38.690 millones sobre un total de 56.190 millones de euros. Tiene 3.200 millones en inmuebles adjudicados y una morosidad del sector promotor del 7,5%.
Refinanciaciones
La oleada de refinanciaciones de deuda a empresas tampoco ha sido exclusiva de la CAM. En su memoria declara que habría 2.110 millones en críéditos vencidos si no se hubieran renegociado. Un año antes no llegaban a los cien millones. í‰stos proceden de las refinanciaciones a empresas, y no sólo ligadas al conocido ladrillo, sino tambiíén de empresas industriales. Esas refinanciaciones arrancaron a finales de 2008 y en muchos casos se aplazaron pagos entre dos y tres años.
La mayor parte de estas refinanciaciones empezarán a vencer entre 2011 y 2012 y en muchos casos no se van a poder alargar de nuevo, ya que gran parte de las empresas no han superado las malas situaciones que tenían en los últimos años, según explican algunos consultores y asesores en refinanciaciones. í‰sta es, a la larga, una nueva fuente de incertidumbres crediticias.
El efecto político
La vinculación de las cajas al territorio de origen, la presencia de políticos en los órganos de Gobierno y la vinculación con las administraciones regionales implica que algunos de sus negocios no se habrían emprendido si fueran otro tipo de entidades. En el caso de CAM, por ejemplo, la entrada en empresas vinculadas a la Generalitat y que despuíés no han dado buen resultado, como el emblemático ejemplo de Terra Mítica, en la que CAM –y tambiíén Bancaja– son accionistas desde su fundación y han participado en las ampliaciones de capital.
Tambiíén la financiación a la administración en momentos difíciles.
El año pasado, CAM multiplicó por seis sus críéditos a la Generalitat, al pasar de 44 millones a 280 millones de euros. El recurso a las cajas valencianas para suscribir deuda tambiíén ha sido significativo en el último año, cuando se ha complicado el acceso de la administración a los mercados mayoristas. En octubre, Bancaja y CAM suscribieron a partes iguales una emisión de mil millones de euros. La operación fue criticada por sectores empresariales, que apuntaron que, al mismo tiempo, el críédito a las empresas se ha restringido.
¿Quiíén ha sido?
Si se unen todos estos factores, se deduciría que la gestión de la caja se ha llevado según un modelo en el que ha primado el crecimiento, una concesión de críéditos demasiado laxa y ligada a un sector que ha entrado en crisis profunda, además de una exposición a actividades empresariales derivadas de la relación con la administración.
La responsabilidad iría hacia los gestores de la caja, que probablemente confiaron en unas expectativas económicas irreales para sus clientes y negocios.
