Por… Manuel del Pozo
El 26 de febrero de 2008 es una fecha histórica en los 40 años de existencia de la cadena de cafeterías. Ese día cerraron sus puertas los 7.100 Starbucks de Estados Unidos. Una medida drástica y muy arriesgada que supuso el comienzo de la reinvención de Starbucks. Y que confirmó a Howard Schultz como el genio que fue capaz de dar un giro radical a la estrategia de la compañía reenfocándola en sus principales valores.
El propio Schultz cuenta esta transformación en su libro Onward. How Starbucks fought for its life without losing its soul (Adelante. Cómo Starbucks luchó por su vida sin perder su espíritu). Onward es un magnífico tratado de liderazgo y cambio, no es acerca del triunfo, sino de los medios para conseguirlo. Schultz cuenta, con honestidad y pasión, sus inseguridades, sus sentimientos y su proceso de toma de decisiones, desde sesiones a puerta cerrada con directivos y analistas a conversaciones con granjeros de Ruanda.
Y es que Starbucks estaba a punto de morir de íéxito. Despuíés de 30 años de crecer a un ritmo espectacular superior al 40% –llegó a abrir mil cafeterías en 5 años y su valor bursátil se triplicó hasta los 20.000 millones de dólares–, las ventas empezaron a caer y la compañía entró en píérdidas en 2008. Starbucks había crecido muy rápido y había perdido su esencia. El creador de la cadena, Howard Schultz, tuvo que volver a tomar las riendas de Starbucks despuíés de 8 años en los que se había mantenido en un segundo plano y centrado en la expansión internacional del grupo.
Se había perdido la relación emocional de Starbucks con sus clientes, que iban a los establecimientos no sólo por el cafíé, sino por un sentimiento de comunidad. Schultz tenía que transformar la compañía reenfocándola en sus principales valores. En dos años lo consiguió, pero tuvo que asumir grandes riesgos.
El mayor fue cerrar todos los establecimientos de Estados Unidos para recordar a los clientes el toque mágico que había hecho famosa a la cadena. Schultz pretendía trasladar la imagen de que su bebida tenía que ser perfecta. En todos los establecimientos cerrados se colgó un cartel que decía: “Nos estamos tomando un tiempo para perfeccionar nuestro cafíé; un gran cafíé requiere práctica, y por eso nos estamos dedicando a mejorar nuestro arteâ€.
Además de mejorar el sabor y la consistencia del cafíé, Schultz quería que todos sus ‘socios’ –como ellos llaman a los empleados– fueran de nuevo sensibles al trato personalizado que antes les había caracterizado y diferenciado. Había que conseguir que los empleados de Starbucks amasen el producto y se entusiasmaran con el proyecto para mejorar el servicio a los clientes.
El cierre de los establecimientos provocó unas píérdidas de seis millones de dólares, ya que los competidores aprovecharon la coyuntura e hicieron ofertas muy agresivas para arrebatar clientes a Starbucks.
Paralelamente, se realizó una macrocampaña educativa para los 135.000 empleados de la cadena. Tenían que volver a hacer un gran producto, pero tambiíén tenían que sentirse partícipes de una comunidad que daba servicio a 45 millones de clientes cada semana.
Se distribuyeron miles de DVD formativos en todas las tiendas del grupo, y al mismo tiempo, se puso en marcha un plan de fidelización para los empleados, a los que se ampliaron los beneficios sociales y se extendió el seguro de salud incluso a los trabajadores a tiempo parcial. Una clara estrategia de inteligencia emocional.
Pero el cambio no consistió sólo en buenas palabras. Había que echar mano de la tijera. Se cerraron más de 800 establecimientos y se despidió a miles de trabajadores. Muchas tiendas fueron rediseñadas, se potenció la creatividad y se pusieron en marcha procesos para mejorar la eficiencia en la fabricación de los productos. Además se renegociaron los contratos de alquiler y se redujo drásticamente el número de proveedores.
En la transformación de la cadena fue fundamental la estrategia de comunicación. Howard Schultz se reunió con miles de encargados de tiendas, realizó presentaciones ante los analistas bursátiles y visitó a los principales proveedores de cafíé.
Howard Schultz consiguió dar la vuelta a la cadena, y hoy, con sus 17.800 cafeterías, es la tercera del mundo en número de establecimientos, por detrás de Subway y McDonald’s.
Ahora su estrategia es ofrecer cafíé Starbucks en otros comercios, introducir sus máquinas de cafíé en locales ajenos, al tiempo que estudia la venta de otros productos, como cerveza y vino. Pero todo esto ya será el argumento del futuro libro de Howard Schultz.
Experiencia Starbucks
El gran míérito de Howard Schultz ha sido convertir el simple hecho de tomar cafíé en toda una experiencia, lo que íél llama Experiencia Starbucks. Se trata de crear un ambiente personalizado para sus clientes, y que íéstos estíén dispuestos a pagar muy caro el cafíé a cambio una atmósfera agradable. Su filosofía es “una taza, un cliente, un socio (trabajador) y una experiencia al mismo tiempoâ€. Schultz ha sabido establecer una relación emocional con los clientes, de tal manera que para muchas personas Starbucks es el tercer lugar donde se relacionan con los demás. El primero es la casa y el segundo es el trabajo. Hay muchos clientes que van a un Starbucks cuando no tienen nada que hacer. Otros acuden allí para trabajar, para estudiar, para pensar… No se trata de un “coffee break –escribe Schultz–, is theaterâ€. Ahora su gran reto es hacer crecer a la cadena, pero sin perder la especial relación que ha conseguido establecer con sus clientes y que es la base de su íéxito.
El viaje a Italia que le hizo enamorarse de la cultura del cafíé
Howard Schultz era vendedor de electrodomíésticos y en un viaje a Milán (Italia) entró en un cafíé y se impresionó con aquel lugar donde la gente pasaba largas horas conversando, discutiendo, compartiendo y bebiendo cafíés en tazas de diferentes tamaños. Pensó que aquello era una experiencia única. Al regresar a Estados Unidos, Schultz renunció a su empleo y en 1982 entró a trabajar en una cafetería de Seattle como responsable de compras.
Se llamaba Starbucks, tenía 4 establecimientos y había sido fundada en 1971 por tres amigos para vender granos de cafíé tostados. Cuando Schultz les propuso copiar el modelo de los cafíés italianos, la respuesta fue un rotundo no. Ante este revíés, Schultz montó su propia cafetería en 1986: Il Giornale, un pequeño cafíé en el centro de Seattle. Tuvo tanto íéxito que a los 6 meses terminó comprando a su antiguo empleador, la compañía Starbucks. Allí empezó una astronómica carrera que le llevó a facturar 10.000 millones de dólares y a tener 200.000 empleados en 16.000 tiendas repartidas por 54 países.
En 2000, cansado de la gestión del día a día, renunció al cargo de presidente y se apartó para dedicarse a diseñar la expansión internacional de su cadena, con el objetivo de tener 20.000 establecimientos fuera de Estados Unidos y desarrollar un gran crecimiento en China. Schultz se consideraba invencible y fue cuando empezó a confundir innovación con crecer, crecer, crecer, y con la obsesión de que la acción se revalorizase en la bolsa. Pero en 2005 Schultz empezó a sentir que Starbucks había perdido su magia.
Dos años más tarde –el día de San Valentín de 2007–, nuestro protagonista escribió un memorando a sus directivos en el que decía que el olor a cafíé había desaparecido de los establecimientos a causa de los modernos míétodos de almacenamiento y que el contacto entre el camarero y el cliente ya no existía debido al tamaño de los establecimientos.
El comunicado se filtró a la prensa y provocó una gran convulsión dentro de Starbucks y en los ambientes financieros. La acción cayó de 26 a 9 dólares, y muchos analistas empezaron a hablar de que Starbucks había perdido su aroma y su magia. Schultz tuvo que volver al día a día de la compañía, y en aquel momento nadie confiaba en íél porque la experiencia refleja que cuando un fundador vuelve a tomar las riendas de una empresa, toma decisiones emocionales que no dan buen resultado. Howard Schultz es la excepción.
¿Un logo demoníaco?
El archifamoso logotipo de Starbucks ha sido siempre muy controvertido, e incluso llegó a ser denunciado por grupos cristianos de EEUU que decían que simbolizaba al demonio al ser “una mujer desnuda con las piernas abiertas como una prostitutaâ€. Tambiíén comentaban que las sirenas atraen a las personas y luego las matan. La cadena acaba de modificar su logotipo del que desaparecen las palabras ‘Starbucks’ y ‘Coffee’, para que sea más fácil su implantación en otros países y para reflejar la nueva estrategia de comercializar mayor gama de productos y hacerlo en establecimientos ajenos.
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