El holding de Iberia y British combina su función financiera con la de un centro de definición de las mejores prácticas para aerolíneas globales.
La marca IAG apenas tiene empaque si la comparamos con los sonoros ecos en la historia de la aviación de sus dos filiales operativas, Iberia y British Airways. Pero a pesar de su recato, IAG no deja de ser uno de los referentes mundiales del negocio aeronáutico global. Por ello, de su sede central se esperaría algún grado de magnificencia. Nada más lejos de la realidad.
Tercera planta de un edificio funcional, compartido con firmas como Barclays o SAS, a cinco minutos de la Terminal 3, frente a las pistas del aeropuerto de Londres-Heathrow. Oficina diáfana y abierta, en la que el único despacho es del consejero delegado, Willie Walsh, y, aún así, con sus docenas de maquetas de aviones, es visible desde varios ángulos de la planta.
Eso es en realidad IAG; una plantilla de 86 personas, frente a las 55.000 que suman British e Iberia. Una cabeza diminuta al frente de un cuerpo descomunal que, además, tiene perspectivas de seguir creciendo.
De los 86 de IAG, un tercio proceden de British, otro tercio de Iberia, y el resto son contratados. Y ¿en quíé gastan su tiempo este selecto grupo de profesionales, todos de alta cualificación, treintañeros en su mayoría, aunque los veteranos tampoco son excepción?
De los acuerdos de la fusión de British e Iberia, que ahora acaba de cumplir un año, sacamos la idea que IAG era solo un holding financiero. Tras la visita a Heathrow adivinamos que hay algo más. Tal vez mucho más.
El presidente Antonio Vázquez y Willie Walsh se han empeñado en crear algo así como un laboratorio en el que se diseñan las mejores prácticas de lo que se supone ha de ser una operación aeronáutica global. Quizá es algo similar al proceso de diseño que en su día emprenderían los pioneros de las low cost para los tráficos punto a punto, que el tiempo se ha encargado de moldear y validar con el íéxito. En este caso, el laboratorio se dedica a buscar la excelencia en las prácticas de las aerolíneas globales de red con conexiones en los principales hub del planeta.
En las oficinas diáfanas de IAG se oye hablar mucho en español. Trabajadores cuyos nombres son Marta, Silvia, Miguel íngel, Javier, Sergio, Enrique, Alfredo o Ignacio, transmiten su ilusión por la experiencia que están viviendo. "Es un lujo conocer y hurgar en las tripas de dos grandes aerolíneas". "Siento que estamos jugando en primera división y que en el inmediato futuro, entre los mejores expertos del negocio, habrá muchos españoles". "Los procesos de trabajo de los británicos son espectaculares; nosotros tambiíén somos rigurosos y siempre mucho más intuitivos y flexibles". "Es un proyecto ambicioso". "En un año se ha creado una nueva cultura muy buena, internacional e intercultural, y con un ambiente extrovertido muy latino".
Las quejas se centran en la hora del almuerzo. Los restaurantes de la zona "no son compatibles con los sueldos de IAG" y el carrito de los bocadillos no genera el mismo consenso que los progresos en los conceptos aeronáuticos globales. "Willie nos ha prometido que pronto podremos contar con una cantina".
Una casa con muchos cuartos para atraer a invitados
IAG ha sido el último de los grandes grupos aíéreos europeos en echar a volar y su nacimiento fue precedido de un largo embarazo y un parto complejo. En la sede de Heathrow están convencidos de la superioridad de la fórmula de integración empleada entre British e Iberia, frente a la implementada por Air France con KLM y de Lufthansa con la plíéyade de compañías que hoy están bajo su paraguas.
De la boda entre la aerolínea francesa y la holandesa se dice que fue un "enlace desigual" que ha devenido en "conflictivo". Del asunto de Lufthansa, que son "simples compras".
El modelo de IAG es definido como "una plataforma especialmente diseñada para que debajo se puedan enganchar un número creciente de compañías". Esto es, un hogar con muchos cuartos en espera de nuevos invitados. "La clave es el convencimiento del gran valor regional de cada marca y de la capacidad, con cada nueva integración, de crear sinergias y extender las mejores prácticas en un escenario global".
En la charla con los españoles de IAG se comentan los temores de los sindicatos de Iberia al constatar el crecimiento vigoroso del socio británico tras la fusión, mientras las cifras y los tráficos de la marca española solo menguan y se ajustan.
¿Está British Airways fagocitando a Iberia?
Nadie da críédito a tal amenaza. "IAG es un proyecto diseñado para maximizar la fortaleza regional de cada socio, y para agilizar las conexiones y la combinabilidad de la red conjunta de vuelos. En la trastienda común, mientras tanto, se alienan las políticas, se optimizan los costes, se exprimen ingresos y se mima al cliente. Si gana uno, ganamos todos; pero si pierde un socio, tambiíén se grava al conjunto".
Diseñar la aviación del futuro
Servicios y sinergias que se urden en la trastienda
l Equipos: los 86 trabajadores de IAG forman grupos en áreas especializadas: financiera, ventas, operaciones, informática, etc.
l Implantación: el avance en las sinergias o nuevos proyectos se traslada a las operadoras, Iberia y British, al objeto de que los pasajeros no sufran el proceso y gocen solo de los beneficios.
l Logros: el avance en los procesos de sinergias ha permitido a IAG anunciar un aumento en sus objetivos: de 400 a 500 millones.
l Combinabilidad: la habilitación de la facilidad para hacer un viaje de ida, por ejemplo con Iberia, y el de vuelta con British, es valorada en IAG como uno de los grandes logros del primer año.
