Por... John Gapper
En general, las empresas de tecnología ya no se contentan con proporcionar la maquinaria para empresas de consumo – están sirviendo a los clientes ellas mismas –.
Tesla, la empresa de automóviles de California comenzó con capital de riesgo, la semana pasada se ganó el derecho a vender sus autos elíéctricos directamente a los consumidores en Nueva Jersey despuíés de una batalla en la que Elon Musk, su fundador, comparó a los concesionarios de automóviles con la mafia. Spotify, el servicio de streaming de música, se enfrenta a una protesta por parte de Universal Music por permitir a 45 millones de sus 60 millones de clientes escuchar música gratis.
Facebook lanzará un sistema de pagos entre pares a travíés de su aplicación de Messenger, mientras negocia con los editores de noticias para alojar sus historias directamente, en lugar de proporcionar enlaces a travíés de su servicio de noticias. El New York Times podría convertirse en un proveedor de noticias a un distribuidor de tecnología dirigida.
El cambio podría ser tan importante para la industria de la tecnología como el cambio de 1981, cuando IBM permitió a Microsoft proporcionar el sistema operativo MS-DOS para sus nuevos ordenadores personales. Resultó ser una toma de poder rentable para Microsoft, colocando el software en el corazón de la industria de la computación, mientras que el hardware se convirtió en una mercancía.
Las nuevas empresas, como Tesla, Netflix, y Warby Parker – el minorista de gafas – son acuñadas como empresas de nueva creación "full-stack" por Andreessen Horowitz, la firma de capital riesgo. En lugar de construir la "plomería" para otros, como Oracle y SAP en software corporativo, venden productos y servicios directamente, explotando su eficiencia y escala.
Hay una simetría histórica en esto. El rival más antiguo de Microsoft, la empresa que se negó a limitarse al software, es Apple. Apple, ahora la compañía más valiosa del mundo, es aclamada por Chris Dixon, socio de Andreessen Horowitz, como "la canónica compañía ‘full-stack’ de tecnologíaâ€. Diseña su propio software y hardware, incluyendo los chips de computadora, y opera su propia red de tiendas al por menor.
En gran parte, sin embargo, "full stack" es un tíérmino engañoso, tomado de la forma en que el software moderno está construido en módulos que engranan uno con otro. Esto hace que suene como la integración vertical de la como inició Henry Ford, cuya compañía automotriz no sólo ensamblaba autos sino poseía plantaciones de caucho, minas de carbón y ferrocarriles – gran parte de su red de suministro.
“Full stack†a menudo significa el manejo de la relación con el cliente. Uber, uno de los principales ejemplos del Sr. Dixon, no es una empresa muy integrada. No emplea directamente a los conductores, a pesar de que está siendo cuestionada por el asunto en los tribunales estadounidenses. Se trata de una plataforma tecnológica.
El Sr. Dixon está en lo cierto; algo notable está en marcha. El íéxito de Microsoft vino de la combinación de la tecnología con la innovación empresarial; se apropió de los segmentos de alto margen de la industria informática, que estaban entonces en el medio. Ni la fabricación de hardware ni el comercio minorista era tan rentable como el software, en gran parte debido a que Microsoft tenía el monopolio mientras que los otros sectores estaban fragmentados.
El señuelo para las empresas nuevas “full-stack†es que la estructura de muchas industrias, no sólo la industria de la tecnología, puede ser revertida por Internet. El medio a menudo está fragmentado entre proveedores, ya sean taxistas, editores de noticias o casas discográficas, mientras que una sola red puede llegar a millones de clientes.
La tecnología no necesita ser muy sofisticada. Aunque Uber tiene un software de despacho inteligente, su ventaja más grande es que funciona a travíés de una aplicación en los telíéfonos móviles, en lugar de tener a gente a sentada en una oficina llena de humo, recibiendo llamadas telefónicas. Es más grande, más rápida y más eficiente que miles de pequeñas empresas de taxis.
Una vez que ocupa el terreno elevado de relaciones con los clientes, una empresa tiene dos opciones. Puede aprovechar su poder para impulsar proveedores a ofrecer bienes y servicios a travíés de su red bajo sus propios tíérminos, como Spotify, Facebook y Uber están haciendo.
Alternativamente, se pueden convertir en una verdadera empresa “full-stackâ€, adquiriendo o contratado proveedores para diseñar, fabricar y vender productos. Dos buenos ejemplos, aunque ambas son pequeñas, son Warby Parker y Harry, una empresa estadounidense que vende afeitadoras para hombres y crema de afeitar por suscripción mensual – como un Spotify para barbillas –. Produce las hojas de afeitar en su propia fábrica en Alemania.
Lo más llamativo de este tipo de empresas de nueva creación es que a pesar de que están respaldadas por capital de riesgo y utilizan software y el Internet en su ventaja, en realidad no son empresas de tecnología.
Los fondos de riesgo como Andreessen Horowitz están invirtiendo en nuevos modelos de negocio, a menudo con cientos de millones de dólares que les permitan crecer rápidamente, en lugar de invertir en la innovación.
Esto contrasta con la inversión de 20 millones de dólares de Andreessen Horowitz esta semana en Improbable, una empresa nueva de realidad virtual. Tambiíén evoca la queja de el empresario Peter Thiel, de que Silicon Valley prefiere "la inversión incremental" que resolver difíciles problemas científicos. Pero si funciona, ¿por quíé luchar contra ella?
