Algunos empresarios piensan que una manera eficaz de enfrentar una crisis económica es reducir personal. Dejando de lado lo ingrato que resulta, quizás sea la más fácil pero no la más conveniente. Por lo menos en muchos casos.
Terminaba 1988. La crisis en el Perú era tremenda. Inflación galopante, desempleo masivo, terrorismo intenso, inversión nula, comercio restringido.
Yo era gerente general, para el Perú, de una compañía naviera norteamericana: Crowley Caribbean Transport (CCT). En Miami, en el directorio de nuestra casa matriz, me ordenaron reducir en 30% el presupuesto de gastos de la compañía para el siguiente año y me dijeron: “Para conseguirlo tendrás que despedir empleadosâ€. Les hice saber que no estaba de acuerdo y añadí: “Es mi responsabilidad reducir los gastos, pero díéjenme hacerlo a mi maneraâ€. Entonces les expliquíé lo que pensaba. Cuando, ante una crisis como la que nos afecta, se decide despedir gente suceden tres cosas. 1) Los que se van difícilmente encontrarán otro empleo. 2) Los que se quedan piensan que a ellos tambiíén los van a despedir despuíés y esa inquietud afecta su trabajo. 3) Como las crisis se solucionan antes o despuíés, llega el momento de cubrir los puestos de los que se fueron y eso significa tiempo y dinero para capacitar y entrenar a los nuevos. En cambio, si en los momentos duros la empresa les demuestra consideración, lo agradecerán con mayor responsabilidad en su trabajo y más lealtad con la empresa. Les dije que asumía personalmente el riesgo de conseguir el ahorro sin despedir a nadie. Aceptaron el planteamiento, aunque supongo que con reservas.
Regresíé al Perú. Me reuní con todos los empleados, en Paita, en el Callao y en San Isidro. Les contíé lo sucedido y el compromiso que había adquirido. Todos conservarían su empleo, pero tendríamos que recortar los gastos y para conseguirlo necesitaba de la ayuda de todos. Nunca olvidaríé la reacción de la gente y las sugerencias y actitudes para ahorrar hasta en las cosas más pequeñas. Para ser más eficientes. Ahorros en telíéfono, en luz, en gastos de viajes, en papelería, en servicios de transporte. Ahorro de tiempo empleado para descargar los barcos, para despachar los contenedores, para atender a los clientes. Hasta las autoridades portuarias y aduaneras entendieron nuestro objetivo y colaboraron con nosotros. Y el resultado fue que conseguimos un ahorro del 32%. Nadie perdió su trabajo. Todos aprendimos a ser más eficientes y nos pusieron como ejemplo para el resto de oficinas en otros países. Pero, además, CCT se convirtió en la compañía naviera más importante para el comercio marítimo entre el Perú y la costa este y el golfo de EE.UU.; en cambio, durante esa crisis, otras tres navieras que, como principal medida para ahorrar costos, habían reducido personal, se retiraron del mercado y una de ellas quebró.
Quizá algunos piensen como un amigo empresario que, cuando le contíé lo anterior, me dijo: “Si yo hubiese sido tu superior y me dices que puedes conseguir un ahorro del 30% sin reducir personal, te hubiera despedido a tiâ€. Comprendí lo que quería decir. Si se podía ahorrar, se debió hacer antes y no esperar una situación extraordinaria para hacerlo. A esa objeción puede contestarse, sin embargo, que las medidas extremas de austeridad, como las que tomamos en CCT, son eso: extraordinarias, que responden a situaciones tambiíén extraordinarias y en cualquier caso el aporte y las sugerencias de los empleados a quienes no se despide son, en esas situaciones, muchas veces insustituibles.
Comprendo que el caso puede no ser siempre aplicable. Cada empresa tiene una realidad distinta, pero para mí fue sin duda una estupenda experiencia. Me demostró con hechos que los empleados saben identificarse activamente con una meta cuando “sienten†que, en momentos difíciles, la empresa les brinda su apoyo.
