Viajes Iberia acaba de firmar una alianza con BCD Travel, la tercera compañía del mundo en viajes de negocios (presencia en 90 países y 14.000 millones de dólares de facturación). En 2010 las ventas de la minorista de Orizonia aumentaron un 20,4%, hasta 833 millones de euros, y la red creció en 310 oficinas en España y Portugal. El 60% del negocio de Iberia es vacacional y el 40%, empresas.
¿Quíé gana Viajes Iberia con esta alianza con BCD Travel?
Nos convertimos en una agencia corporativa global. Hoy la mayoría de los clientes grandes tienen intereses fuera, sobre todo en Latinoamíérica. Tener un socio que es el tercer operador mundial en corporativo con más de 14.000 millones de facturación y presencia en 90 países nos ayuda a captar nuevo negocio e incorporar todo el portfolio de BCD en España. Es un cambio importante dentro de nuestra estrategia. Seguimos en el tercer lugar en el ranking en España en corporativo tras Viajes El Corte Inglíés y CWT pero estamos más cerca del segundo y ya jugamos con las mismas armas que ellos. Con BCD Travel y la captación importante de negocio que hicimos en 2010, estaremos en un 40% más en corporativo en 2011.
¿Cuáles son sus grandes clientes empresariales?
Teníamos ya algunos clientes del Ibex, como Indra, Ebro Puleva y ahora tambiíén ArcelorMittal. Otros clientes los tenemos compartidos como Inditex, FCC o BBVA. El peso de clientes globales en la cartera es del 20% y eso nos da otra dimensión distinta. Antes teníamos más cliente local.
¿Era imprescindible un socio internacional? Globalia acaba de crear una división propia de business.
Es muy difícil a corto o medio plazo llegar solos a 90 países. Hay otros ejemplos en el mercado español de multinacionales que han decidido asociarse con alguna empresa española.
¿Por quíé tanto interíés ahora en el negocio corporativo?
Con esta operación de BCD hemos logrado cerrar el círculo. Las compañías que tenemos grandes redes de vacacional parece que no nos dedicamos a fondo al corporate, pero sí lo hacíamos. Este segmento ayuda a diversificar, aportar volumen, etc. Es un complemento al vacacional. Es una dimensión nueva en algo en lo que ya trabajábamos.
¿Quíé líneas marca el nuevo plan estratíégico de Orizonia para Iberia?
Hemos terminado un plan estratíégico a tres años en Orizonia. En viajes queremos potenciar el segmento business, seguir creciendo en la red de oficinas y potenciar el canal online. En 2010 hemos pasado de 650 a 960 puntos de venta en España y Portugal. En 2011 no estaremos por debajo de un crecimiento de 100 oficinas más.
¿No es ir a contracorriente abrir muchas oficinas de calle cuando el cliente reserva más por internet?
No somos ajenos a internet y de hecho nuestra estrategia es multicanal. El cliente es el que elige. Siempre habrá productos de un valor añadido menor donde el cliente quiere reservar por internet. Y siempre habrá otros en los que se valore el asesoramiento personal. Prevemos una tendencia al alza de reservas por internet. De hecho, tenemos una participada que es líder del sector online, Rumbo. Hay siempre dudas en cuanto a las tiendas físicas, pero los dos modelos pueden coexistir. Nosotros tenemos todas las modalidades de venta. La expansión la hacemos sin inversión, mediante oficinas franquiciadas y asociadas.
Concrete la expansión online.
Nuestro objetivo es que en 2013 las ventas online no tienen que estar por debajo del 15%. Ahora estamos en la mitad.
¿Cómo fueron las ventas en 2010 de Viajes Iberia en conjunto?
Hemos subido un 20%, hasta 833 millones, despuíés de un 2009 mucho más discreto. Hay muchos condicionantes. Cada uno hace las cosas lo mejor que puede y en íépoca de crisis hay que darle más vueltas a la cabeza y poner en marcha acciones para captar negocio. Las campañas de venta anticipada para verano nos fueron muy bien. Para 2011, partimos de la base de que el cliente no quiere perderse las vacaciones. Son sagradas. La gente acorta periodo o aprovecha más los puentes. En 2011 vamos a superar los mil millones en ventas.
Gestiona los viajes del Real Madrid... y del Barí§a
Dentro de la división de empresa, Viajes Iberia tiene una unidad dedicada a la gestión y organización de desplazamientos de equipos deportivos y sus aficionados. Entre sus clientes figuran varios clubes de fútbol de Primera División, como el Real Madrid, el Athletic de Bilbao y el Valencia (este contrato es a travíés de una joint venture con Bancaja). Con la llegada de la nueva junta directiva al FC Barcelona en verano venció tambiíén el contrato de este club con RACC Travel (una alianza entre el RACC y Orizonia). El concurso se ha vuelto a convocar. "í‰ste es uno de los procesos en los que estamos. Hemos presentado una oferta competitiva y esperamos que el Barí§a siga confiando en RACC Travel", explica Riera. "Nuestra división de eventos deportivos es una muestra más de la especialización que tenemos dentro del área corporativa". Los contratos con los clubes no son muy elevados, pero sí que dan acceso a una masa de clientes (los aficionados) muy suculenta a la que dirigirse.
"La mayoría de los productos que vende Viajes Iberia tienen un crecimiento moderado, excepto los cruceros. Han tenido un avance muy importante en España. En 2010 hemos crecido un 40% en cruceros y no será menos de un 30% en 2011. Todo tiene techo. El mercado de este producto no crece tanto, así que nosotros estamos ganando cuota de mercado. Las navieras están poniendo más capacidad en el mercado. Es un producto con un público bastante fiel", comenta Enrique Riera. En el último año el número de pasajeros de cruceros rondó los 650.000 en España.
Corporativo. "Hemos captado 150 clientes de Marsans"
El abandono de sus puestos de trabajo por parte de controladores de AENA en el puente de diciembre provocó un gran caos en los aeropuertos. La industria turística acusó el impacto de las cancelaciones.
¿Cómo les afectó el cierre del espacio aíéreo el 3 y 4 de diciembre por el conflicto entre AENA y los controladores?
Es un problema entre el empleador y el colectivo, que naturalmente nos ha perjudicado. Fue un cierre de aeropuertos en un puente estupendo con multitud de viajes y muchas operaciones se cancelaron. No solamente esto sino que se dejó insatisfechos a muchos clientes. Todos los equipos trabajaron día y noche para respaldar a muchos clientes que estaban tirados en los aeropuertos, incluso con niños pequeños, para darles una solución en la medida de lo posible. Lo único es que deseamos es que este asunto se solvente, pero de una vez por todas. Tenemos que terminar con esa espada de Damocles permanente porque estamos jugando con las ilusiones de la gente y con la economía de muchas empresas. Estamos cuantificando el impacto.
¿Quíé consecuencias ha tenido la desaparición de un operador como Marsans?
Los clientes se han ido distribuyendo en el sector. En corporate hemos hecho una captación importante de cuentas de Marsans, unas 150, que suponen una venta anual de unos 80 millones de euros. Hemos incorporado 180 oficinas de Marsans en España y Portugal.
Las aerolíneas quieren que las agencias de viajes les liquiden los billetes de avión vendidos semanalmente en lugar de cada mes. ¿Quíé le parece?
Yo creo que con las nuevas garantías que la IATA (Asociación Internacional para el Transporte Aíéreo, que agrupa a casi 300 aerolíneas) está exigiendo a las agencias de viajes en España es suficiente. No se justifica cambiar el pago a semanal porque afecta a nuestra caja y multiplica las tareas administrativas, ya que no es lo mismo hacer un pago al mes que cuatro pagos.
