Por... Francisco Fernández Reguero
DIA: ¿Quíé hago ahora con El írbol?
Cuando DIA decidió adquirir a Grupo El írbol es porque vio valor para añadir a su negocio. Sería un error muy grave haber realizado la adquisición sólo para aumentar su cuota de mercado en España y dar que hablar entre inversores despuíés de la venta de DIA Francia.
Siempre tuve a Grupo El írbol como un complemento perfecto para un operador regional que quisiera ampliar su radio de acción al ámbito nacional, aunque tenía muy claro que a El írbol habría que apoyarlo con nuevos valores comerciales para hacer que su cifra de negocio por metro cuadrado de sala de ventas aumentase de los 2.590 euros a los 4.000 euros, si no la operación sería de destrucción de valor.
Las tiendas de El írbol no las podemos agregar directamente al estándar de DIA, son establecimientos comercialmente distintos, aunque de base se dediquen a lo mismo: satisfacer las necesidades de manutención de los clientes de su área de influencia. Así que no es cuestión de cambio de rótulos y de ligeros retoques. Para DIA, El írbol añade dos nuevas líneas de negocio, la de supermercado y la de cash & carry, y ambas con bajos niveles de productividad y nula rentabilidad. Todo el valor que se pueda extraer de El írbol lo tiene que producir la acción que DIA acometa sobre estos activos.
Cash & Carry: 30 establecimientos “Max Descuento†con 30.925 m2
El concepto que tengo de ellos es que son de otra íépoca. La mayoría no están adaptados a lo que demanda el cliente profesional actual. La superficie media, además, resulta pequeña en el 50% de los mismos para poder desarrollar el negocio con un mínimo de garantías de íéxito (15 establecimientos tienen una superficie media de 684 m2). Sólo 6 tienen una superficie superior a los 1.400 m2 y podrían ser objetivo de algún operador de cash & carry, como Covalco o Miquel.
í‰ste es el el resumen de los establecimientos por provincia y la superficie instalada en cada una de íéstas:
Pero para DIA, los cash plantean un problema adicional y es el surtido, poco asimilable al que actualmente mantienen en sus plataformas. No sería un gran problema si su volumen de facturación fuese alto, pero hablamos de unas ventas aproximadas de unos 80 millones de euros y una distinta visión de suministro de mercancías (no tienen la misma visión y escandallos de compra un mayorista puro y un operador con el foco puesto en la venta minorista).
De cualquier modo, DIA estará analizando este variopinto portfolio pudiendo destinar algunos establecimientos a Maxi DIA, algunos a la venta de activos y otros a su cierre directamente. No creo que DIA vaya a plantearse el desarrollo de cash abiertos al público en general, tipo SUPECO o SUPER CASH, con lo que abriría una nueva línea de negocio distinta y que representa el nivel más bajo del discount. Todavía, cabría otra acción sobre este portfolio como sería la cesión en franquicia (COFO), pero volvemos a lo anterior, es necesario volumen, surtido y visión comercial del formato.
Supermercados: 424 establecimientos “El írbol†con 290.689 m2
De íéstos, 129 tienen una superficie PGC menor de 500 m2 y media 382 m2 (19 son inferiores a 300m2 y media de 230 m2). Superiores a 1.000 m2 de superficie tienen 51 establecimientos y media 1.303 m2.
Lo más probable es que con una venta por m2 tan baja, la casi totalidad del portfolio actual de establecimientos estíé en píérdidas. Si lo vemos sólo desde el punto de vista del Ebitda, probablemente el 75% del portfolio estíé en píérdidas. Así que el reto para DIA es importante.
Respecto de la tipología de establecimientos, decir que son conceptos distintos de venta. El írbol realiza venta asistida de todas las secciones de ultrafrescos y en DIA sólo podemos decir que lo realiza en la sección de Frutas y Verduras (al menos de forma similar). Desde luego, las participaciones de ultrafrescos de Grupo El írbol son mayores, pero las habituales en el sector de supermercados con venta asistida. Pero que nadie piense que con esto DIA se posiciona al nivel de la gestión de frescos de Mercadona… son mundos distintos.
Si nos fijamos en los surtidos de Seca, las diferencias tambiíén son muy importantes, tanto en la presencia y peso relativo de Grandes Marcas y como en las de Marca de Distribuidor. En DIA la participación de la Marca de Distribuidor sobre el total PGC Seca es superior al 50% y en Grupo El írbol del 24%. En El írbol sus mensajes publicitarios inciden en la “libertad de elecciónâ€, frente a los de DIA que hablan de “la mejor relación calidad-precio del mercado†y para ello su estrategia se basa en la reducción de costes de servicio y en la amplitud de los surtidos de su marca propia. Son conceptos distintos de explotación de negocio.
¿Quíé haría yo para generar valor?
1. Reducir las estructuras generales consolidadas. Para ello habrá que analizar las de Grupo El írbol y pasar muchas de sus actuales funciones a ser dirigidas por la dirección de DIA. El írbol se convierte en una división de DIA, así que la poca estructura que mantendría sería la de algunos mandos intermedios, especialmente los centrados en el área de operaciones. Así que las áreas de administración, financiera, informática, recursos humanos sufrirían fuertes recortes, con mayor o menor incidencia en personal base y fuerte en dirección y mandos intermedios. Esto supone asumir unos costes de salida puntuales (excluido comitíé de dirección, alrededor de 3,5 millones de euros), pero a la larga representa una importante reducción de costes anuales (aprox. 100 efectivos y coste anual 3 millones de euros).
2. Análisis de las plantillas comerciales, agregar volumen y mejorar el resultado conjunto. Con la compra de El írbol, DIA accede a las plantillas comerciales de Euromadi. No descarto que, despuíés de analizar los pros y contras de pertenecer a una central de compras, DIA pasase a formar parte como asociado de la central de compras Euromadi.
3. Poner en venta la línea de cash & carry.
4. Cerrar directamente, traspasar tiendas de enseña El írbol a DIA, o intentar traspasar a COFO de DIA las tiendas que sean inviables, más bien por ser de reducido tamaño que por rentabilidad. Ya dejíé apuntadas anteriormente las más probables. Tambiíén hay en el portfolio alguna tienda de gran formato y que habría que intentar traspasar o cerrar. Hay tiendas en el portfolio de El írbol que deben mantenerse bajo esa enseña, ya que no estarían en mercados objetivo de DIA por tipología de cliente.
5. Revisar el posicionamiento logístico de “DIA+El írbol†y reducir el número de plataformas (10 almacenes con 76.900 m2 de superficie aporta El írbol), o reposicionar las funciones que cumple cada una de ellas.
6. Analizar y racionalizar los surtidos de El írbol, ya que habrá muchas referencias en alta que estarían incorporadas con tal de obtener atípicos de proveedores, pero que en un análisis global de rentabilidad deberían causar baja.
7. Bajada de precios de venta generalizada del 4%-5% en las tiendas de El írbol que pudiese hacer crecer sus ventas por m2 de sala de ventas un 30%.
Como podíéis imaginar, no sólo con el desembolso del precio de compra DIA finaliza su inversión en El írbol, sino que deberá destinar al menos unos 100.000 euros por cada establecimiento para reparaciones, muebles obsoletos, cambio de rótulos e informática,...
Los lectores que están en el sector de la distribución alimentaria no van a encontrar nada nuevo en este artículo, es más bien para los lectores del mundo de la inversión a los que estas reflexiones les pueden ayudar a analizar con mayor profundidad los retos que tiene por delante DIA y cómo la solución de íéstos puede agregar valor a la compañía.
