Por... Ricardo Mejía Cano
Moheet Nagrath, director global de Recursos Humanos de Procter & Gamble, le mostró a Jennifer Reingold, reconocida reportera empresarial de Fortune Magazine, una carpeta gigante llamada “Portafolio del Talento†con los nombres de los 120 ejecutivos en planes de sucesión, la historia profesional de cada uno de ellos, su desempeño comparado con sus colegas, el cumplimiento de cada uno en las metas financieras de los últimos 6 años, su habilidad para formar segundos y de trabajar en grupo. “Aquí están los nombres de los sucesores de todos los actuales líderes de P & G, de la generación que les deberá seguir y tambiíén de la siguiente. Lo más importante,†dijo Moheet a Jennifer, “esta carpeta se actualiza cada seis meses desde 1947â€. Para los directivos de P & G íésta es la base de su íéxito empresarial: 174 años como líder mundial en fabricación y distribución de productos de consumo masivo.
A los pocos meses de asumir Allan G. Lafley como presidente de P& G en el 2000, luego de 23 años con la compañía, citó a una Junta Directiva extraordinaria para hablar de sus sucesores. No es de extrañar entonces que cuando se retiró en el 2010 y entregó su cargo a Bob McDonald, no hubo ningún sobresalto. McDonald fue el elegido entre 10 candidatos internos que la Junta y Lafley habían preparado. En los 10 años de Lafley como presidente, P & G duplicó sus ventas.
En el Congreso Internacional de Directores Corporativos (NACD), realizado en Washington los días 2, 3 y 4 de octubre, gran parte del temario se concentró en la prioridad que deben dar las juntas al desarrollo del talento y los planes de sucesión. Según una encuesta de la NACD, el 84% de los miembros de junta consideran que íésta debe dar mayor atención a los planes de sucesión. Sin embargo el 61% de las empresas encuestadas no tiene ningún plan para reemplazar al actual gerente.
Un estudio presentado por Korn Ferry en el mencionado Congreso, “desenreda†tres razones por las cuales las juntas no son efectivas para desarrollar planes de sucesión: 1. Problemas de alineación: los miembros de junta no coinciden en cuál debe ser la estrategia y por tanto no se ponen de acuerdo en cuáles deben ser la formación y habilidades del futuro gerente; 2. Pobre dinámica de la Junta: no se tiene una metodología para evaluar el desempeño de los ejecutivos y tampoco un plan de promoción interna; 3. La “Condición Humanaâ€: evitar la incomodidad de enfrentar una competencia interna por un cargo, la creencia de que abordar el tema sería una falta de respaldo al presidente y la negativa de miembros de junta y presidentes a aceptar lo que Darío Gómez con tanta claridad nos enseña en sus canciones: “Nadie es eterno en el mundoâ€.
Mis conclusiones son: 1. El tercer punto es el de mayor incidencia en la cultura empresarial colombiana, además de la creencia generalizada de que la obligación de la junta en este aspecto empieza cuando renuncia, se enferma o se muere el gerente: “en ese momento se verá quíé se hace†; 2. Los profesionales de 23 o 24 años que están contratando nuestras empresas, con las nuevas expectativas de vida, se estarán jubilando con 70 o más años; por tanto se deben hacer planes de desarrollo para dos generaciones; 3. Las juntas deben dedicar tiempo a proyectar cuáles son los conocimientos y destrezas que le darán competitividad a la compañía en los próximos 10 años; y 4. Los planes de sucesión son el resultado de los planes de desarrollo del talento. Como decía Robert Kennedy: “El futuro no es un regalo, es un logroâ€.
